Bestyrelsesudvikling i De Anbragtes Vilkår

Hvordan udvikler man en bestyrelse i en forening, hvor det er egen erfaring med anbringelse, der er grundstenen, og engagementet kommer fra mennesker, der selv har oplevet systemet indefra? Det spørgsmål arbejder De Anbragtes Vilkår og Ingerfair sammen om i et forløb, hvor bestyrelsens praksis, mødekultur og forpersonernes rolle og opgaver er i udvikling.

Fra enkeltsager til strategisk fællesskab

Kompetente bestyrelser har også brug for at udvikle sig, og foreningen De Anbragtes Vilkår er vokset markant på meget få år – både i aktiviteter, politisk indflydelse og organisatorisk kompleksitet. Med væksten følger et skifte i bestyrelsens rolle: Fra at være tæt på den daglige drift, medlemmerne og aktiviteter til at tage et ansvar for at sætte en strategisk ramme for foreningens arbejde, prioritering og udvikling.

Samarbejdet med Ingerfair foregår i flere spor, for bestyrelsesudvikling handler ikke kun om at holde workshops med en samlet bestyrelse.

Sparring med forpersonskabet– om udviklingen af deres rolle og tilgængelighed overfor medlemmer, politikere og samarbejdspartnere.
Bestyrelsen samlet– med fokus på udvikling af den ramme og beslutningsmiljø, som skal understøtte bestyrelsen i at drøfte komplekse problemstillinger og sikre kvalitet i beslutninger.
Bestyrelsesbetjening – så sekretariatet understøtter bestyrelsens arbejde bedst muligt, sikrer tydelighed i beslutninger og aftaler samt gode forudsætninger for at sekretariatet kan eksekvere.
Sparring med arbejdsgrupper – bestyrelsen og sekretariatet nedsætter arbejdsgrupper der konkretiserer arbejdsgange og roller.

Det bestyrelse De Anbragtes Vilkår har brug for

Det er betydningsfuldt at være en erfaringsstyret forening, der vækster. Det giver bestyrelsen en fortløbende opgave i at vurdere, hvordan bestyrelsen bedst sætter en ramme og retning og hvilke kompetencer, der skal være til stede i bestyrelsen. Det er spørgsmål som bestyrelsen arbejdede med på en workshop i oktober 2025.

På workshoppen undersøgte vi fem arketypiske bestyrelsesformer – fra den “kosmetiske bestyrelse” til den “strategisk arbejdende bestyrelse” – og hvilken en, bestyrelsen så at de udviklede sig i retning af.

Øvelsen gjorde det tydeligt, at bestyrelsen befinder sig i en udvikling mod den strategisk arbejdende bestyrelse, men at det særlige ved at være erfaringsstyret gør, at det er vigtigt at holde fast i, at bestyrelsen er sammensat af medlemmer både med og uden anbringelsesbaggrund.

Arketyper af bestyrelser:

Ingerfair har samlet fem arketypiske bestyrelser, som er et godt afsæt til en forventningsafstemning
mellem bestyrelse og sekretariat og undersøge udviklingsområder sammen.
Det er ikke alle foreningers bestyrelser, som skal ende med at være ’strategisk arbejdende’.
Bestyrelsen skal udvikle sig i retning af at være den bestyrelse som foreningen
har brug for ift. den aktuelle virkelighed, foreningen navigerer i.

1. Den kosmetiske bestyrelse

• Opfylder kun minimumskrav til møder og antal medlemmer.

• Ingen egentlig strategisk ramme eller tilsyn.

• Bestyrelsesarbejdet er ofte symbolsk.

• Medlemmer vælges pga. loyalitet, vennetjenester eller tilfældighed.

• Fokus på formalia frem for udvikling.

2. Den kosmetisk/arbejdende bestyrelse

• Bestyrelsen er ikke samlet som enhed og arbejder ikke strategisk.

• Få medlemmer bidrager aktivt mellem møder.

• Foreningen har en enkelt eller få, ensartede aktiviteter.

• Næsten ingen frivillige uden for bestyrelsen.

• Medlemskvalifikation: engagement i aktivitet eller loyalitet mod stifter.

3. Den arbejdende bestyrelse

• En samlet bestyrelse, der både sætter retning og fører tilsyn.

• Alle eller de fleste bidrager aktivt, også uden for møder.

• Bestyrelsen leder frivillige og udvikler aktiviteter, der understøtter formålet.

• Begynder at bruge redskaber som årshjul, handleplaner og udvalgsstruktur.

• Roller differentieres (fx frivilligansvarlig, fundraiser).

• Kvalifikation: engagement og relevant erfaring.

4. Den arbejdende/strategisk arbejdende bestyrelse

• Ansætter sekretariatsleder og evt. lille sekretariat.

• Sætter strategisk ramme i samarbejde med sekretariatsleder.

• Balancerer opgaver mellem bestyrelse og sekretariat.

• Begynder at forholde sig til kompetencer, bestyrelsessammensætning og vedtægter.

• Arbejder med mødematerialer, holdningspapirer og tydelige roller.

• Kvalifikation: engagement, erfaring eller faglig kompetence.

5. Den strategisk arbejdende bestyrelse

• Klart defineret ledelsesrum for hhv. bestyrelse og sekretariatsleder/ledelse.

• Arbejder efter principper forGood Governance.

• Fokuserer på strategi, ikke drift.

• Sekretariatet leder frivillige og udvikler delstrategier/handleplaner.

• Løbende evaluering af bestyrelsens arbejde og kompetencer.

• Professionel rekruttering og introduktion af nye medlemmer.

• Kvalifikation: engagement i formål, netværk og professionel erfaring.

Udvikling handler ikke altid om at professionalisere sig væk fra erfaringerne

Hos de Anbragtes Vilkår have bestyrelsen en samtale om de fem arketyper bl.a. ud fra spørgsmål som: “Hvad vi skal holde fast i, sende på pension og indføre?”. Det blev et vigtigt omdrejningspunkt i samtalerne, at udvikling ikke handler om at professionalisere sig væk fra erfaringerne, men at:

Få justeret arbejdsgange mellem bestyrelse og sekretariat, så det bliver mere tydeligt hvordan bestyrelsesmedlemmer kan bidrage mellem bestyrelsesmøder.
Få mere fokus på alles ansvar for at nå igennem dagsordenen på bestyrelsesmøderne.
Tilpasse funktionsbeskrivelsen for forpersoner til den aktuelle virkelighed, de navigerer i.

Person, hand and meeting in office to explain, offer and show option in business. Speaker, arm and team in workplace for workshop, demonstration and gesture in presentation for feedback discussion

Kvaliteten af beslutningsmiljøet

En bestyrelse har nogle særlige og til tider vanskelige vilkår for at fungere bedst muligt for foreningen. Bestyrelsens hovedopgave er at træffe de nødvendige beslutninger og gøre dem tydelige for at sekretariatet kan eksekvere inden for den ramme, der bliver givet.

Derfor er beslutningsmiljøet vigtigt at have for øje i en udviklingsproces, som den De Anbragtes Vilkår er i gang med, også bidrager til at styrke kvaliteten af beslutningsmiljøet. Det kan være en positiv effekt af andre tiltag og af at være sammen om udvikling. Man kan også vælge at have det som et særskilt fokus i bestyrelsesudvikling.

Beslutningsmiljøer

Et beslutningsmiljø beskriver de faktorer og dynamikker, der påvirker,
hvordan beslutninger faktisk træffes i bestyrelser– ikke som et rationelt ideal, men som et socialt og
menneskeligt samspil. Der er en række perspektiver, som kan være nyttige at kende til og drøfte internt i bestyrelsen,
om man tager højde for i beslutninger:

1. Group thinking – risikoen for falsk enighed

• Ønsket om harmoni og konsensus bliver vigtigere end at udforske alternativer.

• Kritiske stemmer undertrykkes – eksplicit eller stiltiende.

• Hurtige, men skrøbelige beslutninger.

2. Meningsskabelse – når beslutningen låser sig fast

• Efter beslutningen skabes forklaringer, der gør den meningsfuld og legitim.

• Skaber ejerskab – men kan lukke for nye input.

• Mennesker søger konsistens.

3. Interessenter – beslutninger som forhandling

• Beslutninger formes i spændet mellem medlemmer, frivillige, ansatte og partnere.

• Forskellige interesser og verdenssyn påvirker udfaldet.

• Ejerskab og implementering afhænger af opbakning.

4. Beslutningsanledninger – hvor beslutninger sker

• Opstår i møder, budgetprocesser, workshops m.m.

• Dagsordener og formater styrer, hvad der kommer på bordet.

• Dårligt design kan give kaos eller skjule væsentlige temaer.

5. Simultanitetsprincippet – rod som vilkår

• Mål, problemer og løsninger opstår ofte samtidigt, ikke sekventielt.

• Løsninger kan komme før problemer (“vi finder et problem til vores idé”).

• Rod er normalt – kunsten er at navigere i det, ikke at fjerne det.

6. Beslutningstageren – det ufuldkomne menneske

• Har begrænset tid, energi og kognitive ressourcer.

• Præferencer ændrer sig undervejs; erfaringer farver valgene.

• Beslutninger påvirkes af bias og følelser.

7. Relationer mellem beslutningstagerne

• Kvaliteten af relationer (tillid, respekt, kommunikation) er afgørende.

• Psykologisk tryghed gør det muligt at bringe uenighed frem.

• Uden tryghed bliver beslutninger overfladiske eller konfliktfyldte.

En tegn på modenhed

Den udvikling bestyrelsen hos De Anbragtes Vilkår lige nu arbejder med, viser, at bestyrelsesudvikling i civilsamfundet handler om at oversætte redskaber og tilgange i bestyrelsesarbejdet til den virkelighed, foreningen navigerer i.

Når en bestyrelse sætter sig for at justere sin mødekultur, afklare roller og opgaver, er det et tegn på modenhed – ikke på krise. Det er et udtryk for et fælles ansvar for, at bestyrelsen fortsat matcher foreningens behov.

Ingerfairs rolle har været at skabe rum for refleksion og fælles beslutninger – med blik for, at forandring sker i praksis, ikke i PowerPoint slides.

Læs mere om Ingerfairs kompetenceudvikling for bestyrelser