Af David Samsøe, konsulent i Ingerfair

 

Dette er den anden artikel om forankring af indsatser på frivillige hænder. Du kan læse den første her

 

Forankringsmodellen tager udgangspunkt i de fem faser en forankringsproces gennemløber. Undervejs i hver fase er der både nogle overvejelser, du skal gøre dig og nogle aktiviteter, der skal sættes i gang, hvis du skal lykkes med at forankre dit projekt på frivillige hænder.

De fem faser i forankringsmodellen

Der er fem faser i en forankringsproces, og her får du et kort overblik over, de forskellige faser og hvad der er vigtig at være bevidst om i hver enkelt fase.

 

Fase 1. Indsatsens omfang

Dette er starten på en indsats, hvor der er fastsat finansiering enten eksternt fra en bevilling/pulje eller internt afsatte ressourcer. I og med at det er først i forløbet er fokus overvejende strategisk – den overordnede planlægning finder sted, og af personer med bestemmende ansvar for indsatsen:

Økonomiske overvejelser: Fra start til slut af indsatsperioden og når indsatsen er forankret (vær især opmærksom på om der skal afsættes midler til at ‘vedligeholde’ forankringen, når den er på plads).

Vær realistisk: Tidsperspektivet for indsatsperioden, overvej tidshorisont efter forankring, antal af ansatte og frivillige som skal involveres samt formålet med indsatsen og vejen til slutresultatet (en sund overvejelse er blandt, om der er/skal være en naturlig udløbsdato også på selve forankringen, eller om det er muligt, at den kommer til ‘at leve sit eget liv’)

Forankring indgår/indskrives i projektbeskrivelsen:Aktiviteter/opgaver indskrives fra start til slut, afklaring af hvem de ’frivillige hænder’ er og hvilken type frivillige der fører indsatsen videre.

Identificer mulige faldgruber:Etabler en sund vidensdeling, undgå at viden ophober sig hos enkeltpersoner.

Overvej, hvordan I hos jer udvikler de frivilliges kompetencer: Hvilke praksisværktøjer er der brug for, samt et fokus på at nye kompetencer til at løfte en opgave også medvirker til bedre motivation (det er ikke sådan at alle skal have det store kørekort i projektstyring og ledelse. Ofte er det enkle, men nyttige redskaber som f.eks. konflikthåndtering eller praktisk planlægning af workshops og lignende).

 

Fase 2. Den praktiske udmøntning

Dette er stadiet efter de indledende overvejelser, hvor tanker og beslutninger skal veksles til handlinger og gøres i praksis.

Rekruttering/hvervning af frivillige og ansatte: Matche opgaverne med de rette mennesker og igangsætte rekruttering af frivillige med fokus på at projektet skal løftes videre af frivillige hænder (Det har vist sig at være lettere at fører en indsats videre på frivillige hænder, hvis de frivillige har været med fra indsatsens opstart og dermed har en stor mængde af ejerskab og kendskab til indsatsen).

Skab fælles udgangspunkt for frivillige og ansatte: Projektet/indsatsens vision og mission, dernæst hvorfor og hvordan indsatsen til slut forankres på frivillige hænder. Bliv sammen klar på at der opstår udfordringer både under og efter indsatsperioden, samt hvordan I forebygger/håndterer udfordringerne (det allervigtigste her er at inddrage alle og give reelt ejerskab for de deltagende).

Arbejds- og ansvarsområder: Planlæg, uddelegér og tidssæt aktiviteterne i fællesskab (det er vigtigt at få tydeliggjort opgaverne, så frivillige og ansatte har klare sigtelinjer og at den enkelte ved, hvad netop hans eller hendes ansvars- eller arbejdsområde har af betydning for indsatsen).

Skab rum til at de frivillige klædes på til opgaven: Hvad skal de involverede kunne undervejs i praksis, og hvordan/hvornår bestemte kompetencer skal i spil (prøv at tænke det som at de frivillige skal bruge det i praksis lige om lidt, hvad enten det er et kursus i at møde brugere, skabe gode netværk eller lignende).

Find en eller flere suppleanter, der kan overtage om nødvendigt:Få klarlagt i praksis, hvordan I sikrer, at vigtig viden for at drive indsatsen ikke havner hos enkeltpersoner (punktet er vigtigt, da man ofte har sine frivillige ’til låns’ i en periode).

 

Fase 3. Indsatsen er i gang

I denne fase er projektet/indsatsen i fuld gang. Det er vigtig at have for øje, at aktiviteter der fører frem til en sund forankring, langt fra er ekstra arbejdsopgaver. Nogle aktiviteter vil støde til, men meget indgår i normal projektstyring og daglige arbejdsgange.

Motiver og engager løbende hinanden (projektledere, ansatte og frivillige): Skab fælles ansvar for løbende at motivere og engagere hinanden i arbejdet, opdater hinanden på arbejdsopgaver, inddrage andres holdninger og inputs.

Skab viden- og erfaringsdeling: Erfaringer gjort i de forskellige organisatoriske lag på tværs af hinanden er medvirkende til at holde informationsniveauet højt. Brug god gammeldags sidemandsoplæring (eksempelvis en økonomimedarbejder, der viser en frivillig, hvordan man laver et mindre delbudget).

Ansatte og frivillige skaber sammen et netværk, de frivillige kan trække på, når indsatsen efterfølgende er forankret: Sikre at lavpraktiske forhold (nøgler, lokaler, te/kaffe, materialer etc.) er på plads og at relevante personer fra projekt/indsatsperioden er til rådighed (med andre ord at der er en kontaktperson, der med et minimalt tidsforbrug hjælper til, så forankringen ikke går i står pga. lavpraktiske forhindringer).

Arbejde aktivt med at løse problematikker når de opstår: Et beredskab der tager hånd om kendte udfordringer såsom konflikter, ledelse af frivillige (også på distancen), motivation og fastholdelse af frivillige.

 

Fase 4. Indsatsperiodens budget ophører

Denne fase indtræffer, når budgettet for en projekt/indsatsperiode begynder at nærme sig. Dette kan i princippet ske på lidt forskellige tidspunkter sidst i perioden. Har I tidligere formået at administrerer og fordele de økonomiske midler til hele indsatsperioden, bevæger I jer ind i denne fase, hvor indsatsperiodens ophør er nær. Fase 4 handler om at sikre indsatsens fremtid ved at foretage de sidste overvejelser og foranstaltninger; hvad der skal ændres eller klargøres, før arbejds- og ansvarsområder løftes videre på frivillige hænder.

Revurdering af arbejds- og ansvarsområder: Hvem tager ansvar for at søge og administrere penge (hvis en ansat tidligere har stået for det)? Hvordan overtager vi, som frivillige, nogle af de ansattes arbejdsopgaver? Hvem skal nu have ansvar for hvilke opgaver? Hvordan fordeles arbejdsopgaverne nu? Hvordan overdrages og overtages opgaverne? Hvor ofte skal vi, som frivillige, arbejde på indsatsen? Hvordan tager vi, som frivillige, beslutninger? Hvordan og med hvem håndterer vi kommende udfordringer?

Sikring af fremtiden: Sikre at alle frivillige har kendskab til, hvordan hele indsatsen/initiativet fungerer, så man kan motivere og fastholde hinanden, så den oprindelige indsats får en længe levetid (følgende tre komponenter kan være med til sikre fremtiden, ved at de frivillige sammen arbejder med fælles holdninger, færdigheder og viden i gruppen).

 

Fase 5. Succesfuld forankring

Dette er fasen hvor de frivillige har overtaget indsatsen. I, som organisation og som ansatte, har trukket jer som hoveddrivkraft for indsatsen. Det er øjeblikket hvor projekt-/indsatsperiodens ophør er indtruffet og der er skabt et nyt samspil mellem frivillige og organisationen, der nu overgår til at være et understøttende netværk.

Forsat frivillig-/brugertilslutning til indsatsen: For at kunne drive indsatsen videre skal der fortsat skabes inkludering af frivillige/brugere, også nye der gerne vil være med. Det kan lyde som noget der giver sig selv, men det er vigtigt at frivillige/brugerne fortsat har lyst til at benytte indsatsen.

De frivillige er næsten uafhængige af organisationen: De frivillige er motiveret og klædt på til at drive indsatsen videre (hovedpointen er her, at det sjældent, hvis i det hele taget, er muligt at skabe en udelukkende selvkørende forankring. Det er frivillige, der nu driver indsatsen, og så vidt muligt uafhængige af organisationen, men de frivillige skal kunne trække på det netværk I som organisation satte op sammen med dem tidligere.

 

Et par afsluttende betragtninger

En succesfuld forankring, hvor et længerevarende projekt udløber og indsatsen løftes videre på nye hænder og vilkår, kan virke som meget omfattende. Dog er det først og fremmest det praktiske og daglige arbejde med opgaverne, hvor forankringsdagsordenen bevidst medtænkes i den normale projektstyring og frivilligledelse, der muliggør at det oprindelige projekt får en ny/længere levetid. Så det er langt fra en ekstra byrde på éns ressourceforbrug.

Afslutningsvis vil jeg ridse et par punkter op, jeg synes er gode at have med i bagagen, når du begynder at arbejde med forankring i praksis:

  • Forankring skal tænkes med fra start. Der kan være en lang tidshorisont, fx et støttet projekt med et forløb på 2 til 3 år. Ved at have fokus på forankring fra start er du sikker på, at det er indlejret i den grundlæggende projektstyring, så det ikke glemmes som tiden går. Det kan godt lade sig gøre senere i Forankringsmodellens faser at ’hente ind’ det oversete. Men dels bliver det på et tidspunkt for sent, dels – og det er vigtigt – at kommer I for langt hen i faserne fra Forankringsmodellen, så kræver det et større ressourceforbrug.
  • Det er ikke muligt at den oprindelige indsats/initiativ forsætter uændret. Det er mennesker, der ligger deres tid og engagement i en mærkesag ved siden af andre ting (til forskel for en organisation med ansatte).
  • Man skal som organisation forvente, at der skal etableres et værn om en forankret indsats fra organisationens side. Det vil sige at især i starten skal man stille sig til rådighed.
  • En forankret indsats fungerer på andre vilkår end den oprindelige indsats. Oftest er der helt andre og mere sparsomme ressourcer til rådighed (der er f.eks. ikke længere løntimer, administration, ansatte til rådighed). Det er vigtig at være afklaret over.
  • Inden I når frem til at slippe en indsats, så afsæt ressourcerne til de frivillige, så får de rette værktøjer og redskaber til at være så selvkørende som muligt.

 

Bag om Forankringsmodellen

Baggrunden for Forankringsmodellen er et researchprojekt, vi udførte i efteråret 2014. Da jeg begyndte at se nærmere på forankringsprocesser var min tilgang at spørge et par praktikere, hvad de gjorde og så tage den derfra. Ret hurtigt blev det tydeligt at området er svært at få greb om. I og med at der er et tidsforløb, er det ikke altid helt klart, hvad man skal være bevidst om hvornår og hvilke aktiviteter, der skal sætte ind med i forløbet.

Med hjælp fra tre specialestuderende fra Aalborg Universitet – Nana Neergaard Rundstrøm, Tine Micheelsen og Sara Jeppesen – satte vi en mere systematisk undersøgelse i gang og den udmøntede sig efterfølgende i Forankringsmodellen. Undersøgelsen afdækkede at en forankringsproces gennemløber fem faser, du skal være bevidst om. Undervejs i hver fase er der både nogle overvejelser, du skal gøre dig og nogle aktiviteter, der skal sættes i gang. Det viste sig samtidigt, at de der lykkes godt er bevidste om at medtænke forankring i de daglige opgaver og tage en skridt for skridt-fremgangsmåde til sig.