Frivillige på arbejdspladsen? Det er en strategisk ledelsesopgave ikke en snuptagsløsning

Flere kommunale arbejdspladser står på tærsklen til at åbne dørene for frivillige. Det kan være på plejehjemmet, i socialpsykiatrien, på kulturinstitutionen eller i folkeskolen. Det er allerede lovbestemt på nogle områder, at frivillige eller civilsamfundet skal medtænkes i opgaveløsningen.

Men at inddrage frivillige er ikke et spørgsmål om at få flere hænder – det er et strategisk valg, der kræver ledelse, kompetence og en kultur for forandring. Når det lykkes, kan frivillige være med til at skabe endnu mere nærvær, nedbringe mistrivsel eller skabe nye fællesskaber omkring borgerne.

Når det ikke lykkes, skaber det uklarhed, frustration og spildte kræfter på arbejdspladsen – og borgeren oplever mindre, ikke mere, velfærd.

Frivillighed er en strategisk ledelsesbeslutning – ikke et projekt ved siden af driften

Hvis frivilligheden skal bidrage, må det ikke bero på tilfældigheder, men skal gøres med omtanke. Det handler om at beslutte hvorfor frivillige skal involveres, hvordan det skaber værdi for borgerne, og hvem der har ansvaret for at drive indsatsen.

Mange ledere møder et politisk ønske om mere frivillighed uden at have fået de nødvendige rammer eller tid til at omsætte det til praksis. Resultatet bliver ofte et ensomt ansvar for den enkelte medarbejder, der ’har fået opgaven’.

Derfor må ledelsen starte med at stille sig selv nogle grundlæggende spørgsmål:

Hvad skal frivillighed bidrage med hos os?
Hvordan vurderer vi værdien – for borgerne, medarbejderne og kommunen?
Hvem skal lede og koordinere samarbejdet?

Det er ledelsens opgave at skabe mening og retning, så frivillighed ikke blot bliver endnu et initiativ oven på alt det andet, der ofte føles vigtigere, fordi der er klare rammer for det.

Joannahuset – værdibåret frivillighed kræver ledelse

Joannahuset, et krisecenter for børn og unge, har omkring 65 omsorgsfrivillige. Her er frivillighed ikke en tilfældig tilføjelse, men en integreret del af husets pædagogiske og menneskelige tilgang.

Alle nye frivillige gennemgår en grundig onboarding med introduktion til husets værdier, børnesyn og forventninger til adfærd.

Der holdes individuelle samtaler, hvor frivillige og koordinator sammen afklarer motivation, roller og grænser. Det sikrer, at alle arbejder ud fra et fælles formål – og at ledelsen tager aktivt ansvar for, hvordan frivillighed spiller sammen med fagligheden.

Klik og læs mere i rapporten om samarbejdet mellem frivillige og ansatte

Det kræver investering – ikke bare velvilje

At skabe et bæredygtigt samarbejde med frivillige kræver ressourcer, struktur og kompetencer.
Der skal være tid til introduktion, forventningsafstemning, koordinering og opfølgning. Frivillighed er billigere end drift – men aldrig gratis.

Erfaringen viser, at de bedste resultater kommer dér, hvor der er afsat tid til en dedikeret frivilligkoordinator og et organisatorisk ejerskab.

Investeringen betaler sig, når frivillige oplever sig velkomne, trygge og betydningsfulde – og medarbejderne får et klart grundlag at samarbejde ud fra. Som en leder udtrykte det:

Det lykkes først, da vi holdt op med at se frivillige som en hjælp – og begyndte at se dem som en del af vores fællesskab.

Fra rapporten: https://www.ingerfair.dk/wp-content/uploads/2022/06/Den-tillidsfulde-kultur_feb_2022.pdf

Klostergårdens Plejehjem – klare rammer og synlige relationer

Klostergårdens Plejehjem har omkring 30 frivillige, der bidrager med aktiviteter som gymnastik, banko og kreative værksteder. De ansatte varetager fortsat pleje- og omsorgsopgaverne, mens frivillige skaber liv og samvær.
For at styrke samarbejdet har plejehjemmet gjort relationer og roller synlige – fx hænger billeder af både ansatte og frivillige på væggene, så alle ved, hvem der gør hvad.
Det skaber ejerskab, overskuelighed og tryghed – og gør det lettere for frivillige at finde vej i en kompleks hverdag.

Alle nye frivillige gennemgår en grundig onboarding med introduktion til husets værdier, børnesyn og forventninger til adfærd.

Klik og læs mere i rapporten om samarbejdet mellem frivillige og ansatte

Frivillighed skaber værdi, når den udspringer af borgernes ønsker og behov

Frivillighed må aldrig blive et mål i sig selv. Den skal tage udgangspunkt i borgernes livssituation, deres drømme og ønsker og i, hvordan frivillige kan bidrage med nærvær, oplevelser og fællesskab – som supplement til den faglige indsats.

Et godt eksempel er ’cocktail-parties på plejehjem’ på Plejecenter Kildevang eller Diakonissestiftelsens ’Højtlæsning og portvin’, ’Trillere til søndagsgudstjenesten’ eller ’Velværecafeen’ i Team Mod på Livet, hvor frivillige arrangerede en eftermiddag med makeup og manicure, hvor frivillige bidrager til sociale oplevelser, der bringer liv, glæde og fællesskab i hverdagen.

Det ændrer ikke personalets faglige ansvar – men det skaber nye øjeblikke af menneskelig værdi for beboerne.

Samspillet mellem ansatte og frivillige skal designes og ledes

Det, der skaber forskel for borgerne, er det gode samspil mellem ansatte og frivillige. der, hvor der er enighed om, hvilke aktiviteter og muligheder frivillige kan byde ind med. Når frivilligheden tænkes ind som det ekstra, der også er med til at give livskvalitet, bliver frivilligheden en del af kerneopgaven, og noget, der ikke kan undværes. Og det kræver tydelige rammer, klare roller og løbende dialog.

Ledelse af frivillighed handler ikke om kontrol – men om at skabe klare strukturer for samarbejdet, så alle kender forventninger, grænser og støttepunkter.
Når rollerne er tydelige, kan både ansatte og frivillige handle selvstændigt med sikkerhed og tillid.

Stoppestedet – klare forventninger og reel indflydelse

Stoppestedet, et værested for mennesker med psykisk sårbarhed, arbejder med omkring 80 frivillige. Her er frivillige og ansatte tæt forbundne, og samarbejdet bygger på gensidige forventninger.
Frivillige tilbydes løbende samtaler, møder og fælles arrangementer, hvor roller, grænser og ideer diskuteres åbent.
Som lederen udtrykker det:

“Vi forventer noget af dig – men du kan også forvente af os, at vi er der, når du har brug for det.”

Klik og læs mere i rapporten om samarbejdet mellem frivillige og ansatte

Frivillighed som en del af kerneopgaven kræver organisatorisk læring og tværgående samarbejde

At arbejde med frivillige er en læringsopgave for hele organisationen.
Kommuner, der lykkes, gør frivillighed til en del af deres udviklingskultur: de deler erfaringer, reflekterer over samarbejdet og justerer løbende rammer og praksis.

Ingerfair anbefaler at starte med tre enkle skridt:

Tal om, hvad en god frivillig er for jer.
Drøft, hvilken forskel det gør eller kan gøre for jeres målgruppe, at der kommer frivillige.
Spørg kollegerne, hvad deres håb og bekymringer er.

Denne samtale skaber ejerskab og forankring – og hjælper arbejdspladsen til at udvikle frivillighed som en naturlig del af kerneopgaven.

Frivillighed er et fælles ledelsesprojekt

Frivillighed i kommunale institutioner kan skabe fællesskab, liv og mening – både for borgere, ansatte og frivillige.
Men det sker ikke af sig selv. Det kræver strategisk ledelse, organisatorisk kapacitet og mod til at eksperimentere.

Når kommunen lykkes med at bygge bro mellem faglighed og frivillighed, opstår der noget af det mest værdifulde i den offentlige sektor:
Et fællesskab omkring borgerens liv – drevet af både professionel viden og menneskelig vilje.

Sådan har Aarhus Kommune arbejdet med kompetenceudvikling sammen med Ingerfair

Frivillighed og samskabelse – en professionel og praksisnær tilgang

Over 6 kursusdage fik medarbejdere og ledere fra forskellige magistrater

Overblik over fire tilgange til frivillighed: samskabelse, brugerdreven frivillighed, in-house frivillighed og borgerinitiativer.
Lærte at skabe kobling mellem kerneopgaven og frivilligindsatsen.
Redskaber til at facilitere forskellige samarbejdsformer
Arbejdet med at udvikle eget frivilligmiljø og rekruttere frivillige målrettet.
Trænet ledelse af frivillige og håndtering af konflikter.
Udvekslet erfaringer og skabt netværk på tværs af arbejdspladser

Sådan har Rødovre og Glostrup Kommuner arbejdet med kompetenceudvikling på et fælles forløb sammen med Ingerfair

Udvikling af frivilligmiljøer og samspillet med civilsamfundet – uddannelse for ansatte i Rødovre og Glostrup Kommuner

Over 4 kursusdage fik medarbejdere fra begge kommuner:

Systematik i arbejdet med frivillige og lærte at skabe bæredygtige frivilligmiljøer.
Lærte at bruge værtskab, partnerskab og samskabelse som konkrete samarbejdsformer.
Redskaber til at rekruttere og fastholde frivillige samt håndtere konflikter.
Arbejdet med organisationsudvikling og ledelse af forandringsprocesser.

Sådan har Thisted Kommune arbejdet med kompetenceudvikling sammen med Ingerfair

Rollen og opgaven som aktivitetsmedarbejder – 1 dags intern workshop

Gennem 6 timer fik kommunens mange aktivitetsmedarbejdere på plejecentre:

Viden om, hvordan man italesætter frivilligheden internt og et fælles fagsprog.
Udarbejdet funktionsbeskrivelser for rollen som aktivitetsmedarbejder med ansvar for samarbejdet med frivillige.
Arbejdet med tillid, samarbejde og anerkendelse som drivkraft.
Konkrete redskaber til at håndtere kollegers bekymringer og skabe opbakning til samarbejdet med frivillige på arbejdspladsen.
Fokus på mindset, behovsafdækning og storytelling som forandringsværktøj.

Frivillige på arbejdspladsen? Det er en strategisk ledelsesopgave ikke en snuptagsløsning

Frivillige på arbejdspladsen? Det er en strategisk ledelsesopgave ikke en snuptagsløsning