Af Frederik C. Boll, Direktør i Ingerfair

 

En frivilligstrategi kan optræde under forskellige navne. I stedet for ordet frivillig bruger nogle ordet engagement. I stedet for strategi bruger andre plan. Atter andre skriver det frivillige element ind i organisationens strategi eller delstrategi. Men fælles for dem alle er, at de vil noget med det frivillige engagement i organisationen.

I efteråret 2018 gennemførte vi en større kvantitativ og kvalitativ undersøgelse af ansatte, der arbejder med frivillige. Af den undersøgelse kan vi se, at til trods for mange organisationer har en frivilligstrategi, så kan der være langt fra det strategien vil, til det, der sker i praksis.

Eksempelvis ser vi, at:

• 6 ud af 10 oplever at have uklare mål for arbejdet med frivillige, men heldigvis oplever 6 ud af 10 også, at den nærmeste leder forstår, hvad det indebærer at koordinere, lede og involvere frivillige.
• Kun 1 ud af 10 mener, at deres organisation prioriterer rigtigt i forhold til arbejdet med frivillige. På ønskesedlen er der bl.a. bedre kommunikation eksternt og internt om de frivilliges indsats, flere penge til kompetenceudvikling af frivillige og flere medarbejdere på frivilligområdet.
• Heldigvis svarer knap 7 ud af 10, at de evaluerer de frivilliges bidrag for mærkesagen. Desværre er det kun hver tredje af disse, som indsamler viden systematisk over tid. Resten registrerer kun antal frivillige, hvor mange timer de bruger og/eller hvor glade de frivillige er.

Gjort rigtigt kan en frivilligstrategi virkelig flytte din organisation – eller rettere – processen frem mod at kunne skrive en frivilligstrategi kan virkelig flytte din organisation. I denne artikel tager jeg dig gennem de opgaver, der kan gå forud for at lave en frivilligstrategi. Det er et supplement til den bog jeg allerede har skrevet om emnet: “Frivilligstrategier og frivilligpolitiker der virker”.

1. Inden du går i gang – er du klar?

De fleste organisationer har en frivilligstrategi, men ikke alle ved, hvorfor de har den. Mange kan nok nikke genkende til, at frivilligstrategien var en slags bestillingsopgave fra bestyrelsen eller ledelsen i organisationen. Det er selvfølgelig ikke dét svar på “hvorfor I har den”, som jeg mener er relevant. Det relevante “hvorfor” er nærmere, hvad frivilligstrategien skal være svaret på. Har I eksempelvis ikke involveret frivillige før (på et område eller i hele organisationen)? Eller kommer behovet fordi I skal opbygge endnu mere kapacitet (eller blot fastholde den I allerede har)? Eller skyldes frivilligstrategien forandringer i jeres omverden, som gør I bliver nødt til at udvikle jer – endog transformere frivilligmiljøet?

Inden I går i gang, bør I derfor forholde jer til, hvilken type strategi I er ved at anlægge. Er der tale om en etablerings- eller kapacitetsopbygningsstrategi, en udviklingsstrategi eller en decideret transformationsstrategi?

Tid, ressourcer og ambitioner

En faldgrube, som er vigtig at styre udenom, er vurderingen af om den tid og de ressourcer, I vil bruge på frivilligstrategien også står mål med de ambitioner I har. Skemaet herunder illustrerer den typiske sammenhæng mellem de fire forskellige typer strategier og de “krav” det stiller organisationen.

	Etablering	Kapacitetsopbygning	Udvikling	Transformation
Særligt fokus i dataindsamling	Omverdenanalyse	Interne analyser	Omverdenanalyse Interne analyser	Omverdenanalyse Interne analyser
Tid og ressourcer	Lidt tidskrævende over kort tid	Mindre tidskrævende over kort tid	Meget tidskrævende over kort tid	Meget tidskrævende over lang tid
Typisk strategimodel	Programteori med faste mål eller eksplorativ med pejlemærker	Programteori med faste mål	Programteori med faste mål eller eksplorativ med pejlemærker	Eksplorativ med pejlemærker

 

Et vigtigt led i at lave en frivilligstrategi er data. Der er vigtig viden at finde i omverdenen, blandt dine frivillige, potentielle frivillige og hos de organisationer, som ligner jer. I afsnit 3 længere nede går jeg mere i dybden med dataindsamlingen. Dataindsamlingen skal selvfølgelig afstemmes i forhold til jeres tid og ressourcer.

Involvering

Der er tre gode grunde til at tænke involvering. For det første er konsekvensen af en frivilligstrategi ofte, at nogens hverdag bliver anderledes. For det andet er frivilligmiljøet noget de fleste i organisationen – både ansatte, ledelse og frivillige – har en holdning til (ofte ikke særlig kvalificeret). For det tredje kan en plan for involvering lette dit senere arbejde med at implementere strategiens indsatser.

Skemaet herunder giver nogle bud på, hvad du bør tænke over, når du vælger, hvem du skal involvere og hvordan.

	Indflydelse på frivilligstrategi og frivilligpolitik	Input til frivilligstrategi og frivilligpolitik
Skal involveres i processen	Relevant leder eller relevante ledere.   Organisationens eksperter og fagpersoner på frivillighedsområdet.   Bestyrelsen eller organisationens øverste ledelse.	Kollegaer, som er i berøring med de frivillige.   Frivillige ledere og koordinatorer.
Kan involveres i processen	Ansatte eller frivillige, som har været tilknyttet organisationen i lang tid.   Ansatte eller frivillige, som er meningsdannere i organisationen.	Frivillige med forskelligt engagementsniveau.   Ledere med interesse for det frivillige område i organisationen.

 

Fra bogen “Sådan skriver du frivilligstrategi eller frivilligpolitikker der virker” (2012), s. 73.

Uanset, hvor meget du anstrenger dig for at gennemtænke din involvering, så vil der formegentlig alligevel opstå modstand, konflikter og uenighed. Det er (næsten en naturlig del af) at arbejde med engagerede mennesker.

Hvem skal styre slagets gang?

Lidt afhængig af, hvilken strategi, I skal skrive, og hvor meget I vil investere af tid og ressourcer i dette arbejde, så skal I vælge, hvem der skal styre slagets gang. I vil formegentlig skulle bruge en person, som har flere af følgende kompetencer:

• Kan designe processer, planlægge, udføre og følge op.
• Kan undersøge og analysere organisationens formåen og frivilliges behov.
• Har gode forhandlingsevner, kan og vil relationsarbejde og håndtere konflikter.
• Kan se sammenhænge og formulere realistiske målsætninger for frivilligmiljøer.
• Kan organisere, rekruttere og fastholde frivillige i praksis og overføre denne erfaring i formuleringen af indsatser.

Det er lidt af en superhelt, der nogle gange kan være behov for i en strategiproces, og foruden kompetencerne er det som ofte også en person, der kan trives i uforudsigelighed og har en god portion tålmodighed.

2. Når frivilligheden understøtter mærkesagen

Det første din frivilligstrategi skal adressere er, hvordan frivilligheden understøtter, det din organisation er sat i verden for. Det handler om at have styr på organisationens antagelseskæde “fra formål til frivillige”. Efter min opfattelse, så har en organisation et ansvar for, at det den beder mennesker om at bruge deres fritid på rent faktisk gør, eller i det mindste understøtter, at organisationen kan gøre den forskel, den er sat i verden for. Dermed bliver den første øvelse at bygge et kort over frivilligmiljøet og de mål, som de frivillige understøtter eller indfrier. Personligt bruger jeg helst LEGO klodser, fordi det er nemt at ændre i kortet og forklare sammenhænge bedre end streger eller ord på et papir. “Bygge”-øvelsen er delt i to og kræver lidt forberedelse, bl.a. at tilpasse den generelle fremgangsmåde, som jeg præsenterer herunder med inspiration fra kapitel 3 i Ingerfairs bog “Sådan rekrutterer du frivillige”:

Øvelse:

Del gruppen (eksempelvis frivillige, medarbejdere, ledergruppen eller bestyrelsen, som du har inviteret med) i to mindre grupper. Den ene gruppe gennemgår målsætningerne i organisationens overordnede strategi og udvælger de mål, som I mener frivilligheden understøtter, at I når (eller direkte indfrier). Dernæst noterer de alle de aktiviteter/indsatser ned, som de frivillige er engageret i på den ene eller anden måde, som knytter sig til dette mål.

Den anden gruppe bygger imens frivilligmiljøet, som de mener, det ser ud – dog skal de minimum bygge alle frivilliggrupperne og de aktiviteter, de er involveret i.

Det kan være en svær øvelse – især for større organisationer, hvor frivilligmiljøet er meget stort, bredt ud over hele landet og en blanding af organisationens egne indsatser og aktiviteter, og det de frivillige selv finder på.

Når grupperne er færdige sammenligner I resultatet. Som ofte vil I finde frivilligaktiviteter, som er svære at placere i forhold til målsætninger. Det kan være aktiviteter, som er forudsætninger for andre ting – eksempelvis en frivillig-træner gruppe, der uddanner andre frivillige. For nogle organisationer er der en tydelig antagelseskæde – for andre vil det være ret udtydeligt, hvorfor organisationen involverer frivillige i netop de ting, som den gør. Øvelsen sluttes af med at svare på spørgsmålet “hvorfor involverer vi frivillige?”. Find gerne inspiration til denne workshop i bogen “Frivilligstrategier og frivilligpolitiker der virker”, så I ikke falder for lette svar som “det er en del af DNA’et” eller “frivilligheden er noget særligt”.

Arbejdet med antagelseskæden skal gerne føre til et overblik over de områder og indsatser, som strategien skal adressere eller – afhængig af type strategi – huske at tage højde for.

3. Dataindsamling

Dataindsamling er tidskrævende, men det er også en mulighed for at involvere de frivillige i organisationen – og potentielle frivillige. Som ofte kan du lave en del af dataindsamlingen som workshops med dine frivillige:

• I kan eksempelvis lave en omverdenanalyse, hvor I kigger på politiske og øvrige samfundsmæssige tendenser samt tendenser inden for frivilligheden, som kan have indflydelse på din organisations arbejde og arbejdet med frivillige. I kan også kortlægge jeres konkurrencebillede og lave porteføljeanalyse af jeres aktiviteter. Du finder en række gode analyser i bogen “Bestyrelsens drejebog til foreningsudvikling”.
• I bør også undersøge “myter og fakta” i jeres organisation – hvad tror I, at I ved versus hvad I rent faktisk ved. Brug eksempelvis fremgangsmåden i kapitel 2 i bogen “Sådan bruger du kultur og kommunikationsanalyser til at skabe et bæredygtigt frivilligmiljø”.
• I kan også kortlægge jeres nuværende frivillige, hvem de er, hvorfor de er med og hvad de anbefaler organisationen at gøre, og I kan lave fokusgrupper med potentielle frivillige, så I ved, hvad der skal til for at få dem med. Find gode fremgangsmåder i kapitel 5 i bogen “Sådan rekrutterer du frivillige”.

Listen med mulige datakilder er lang, og data skal ikke indsamles bare for datas egen skyld. De forskellige typer strategier kræver forskellige slags data. Eksempelvis ville jeg fokusere mest på at skabe viden om målgruppens behov, potentielle frivillige og omverdenen, hvis jeg skulle hjælpe med at lave en etableringsstrategi. Hvis det var en kapacitetsudviklingsstrategi, ville jeg bl.a. også have fokus på interne undersøgelse af, hvor meget det kræver af medarbejdere, økonomi mv. hvis organisationen skal vækste med flere frivillige, samt kortlægning af omfanget og resultat af de frivilliges engagement.

Når data er indsamlet og analyseret, skal “puslespillet” lægges: Hvilke indsatsområder skal i justere? Skal I lukke aktiviteter og åbne nye? Skal medarbejdere løse andre opgaver for at frivilligheden bedre understøtter mærkesagen? Osv.

Denne del af strategiarbejdet finder jeg altid udfordrende. Der er ingen opskrift. Det er et puslespil af ambitioner, tid og ressourcer i organisationen, som sammen med den nye viden eller ideer skal bringes sammen i en beskrivelse af, hvad man vil gøre fremover.

Vil du gerne vide mere om, hvordan man planlægger frivilligstrategier, kan du læse mere her. Du er også velkommen til at ringe mig op til en uforpligtende snak på 4084 7481.