Af Frederik C. Boll, direktør i Ingerfair

Lige om lidt udgiver vi bogen ’Strategi og frivilligt engagement – bestyrelsens drejebog i foreningsudvikling’, som er skrevet af Michael Wulff. Jeg har haft fornøjelsen af at være faglig redaktør på bogen.

Jeg kunne aldrig drømme om at udgive en fagbog, som jeg ikke synes er praksisnær, sammenhængene og udfordrer læseren til at tænke strategisk. Det har Michael Wulff til fulde opfyldt. Og så er jeg faldet pladask for titlen ”Strategi og frivilligt engagement”.

Titlen peger på, at bogen er mere end bare en redskabsbog. Bogen afspejler en tro på, at også mindre foreninger kan gøre en forskel i verden. Og det kan de! Så længe de både arbejder strategisk og fastholder det store frivillige engagement. For meget af det ene dræber det andet.

 

Manglende retning ødelægger det frivillige engagement

Nogle gange får det frivillige engagement lov til at vokse sig så stort, at det bliver til uforløste frustrationer. Umiddelbart virker det måske som en fejlagtig iagttagelse, for vi hører jo tit, at det frivillige engagement er fundamentet i foreningen. Uden engagement ingen forening. Det er også rigtigt, men for meget engagement uden en tydelig retning eller ramme er skadeligt.

I de udviklings- og strategiprocesser, jeg kører for tiden, hører jeg nogle bestyrelser sige, at det hele skal ’vokse nedefra’. De frivillige skal opfordres til at være proaktive og selv komme med bud på, hvad foreningen skal gøre, hvor den skal bevæge sig hen (og det må gerne være flere retninger på samme tid). Der er som sådan ikke noget galt med at lade tingene vokse nedefra, men det er de færreste bestyrelser, som ved, hvad det indebærer. At skabe et frivilligmiljø, som er selvkørende, som kan sætte retning og ofte innoverer sig selv, kræver nogle særlige rammer og frivillige. I vores grundbog Frivilligkoordinering – hvorfor og hvordan? kalder vi denne form for frivilligmiljø ’filosofiorganisationen’. Men at lade tingene vokse nedefra handler ikke om fraværet af retning eller rammer. Tværtimod handler det om en tydelig retning – eksempelvis udstukket af et værdigrundlag – og veldefinerede og accepterede spilleregler for det frivillige engagement.

Det, jeg har bemærket, er, at det ofte handler om, at bestyrelsen ikke vil påtage sig det ledelsesansvar, den er blevet tildelt. Bestyrelsen oplever måske at være langt fra det, foreningens frivillige laver i det daglige, og derfor aner de ikke, hvilke krav de kan stille til de frivillige. Den typiske indstilling i bestyrelsen bliver derfor, at man helst ikke må stille for mange (og slet ikke for store) krav til de frivillige. Når bestyrelsen, i deres frygt for at dræbe det frivillige engagement, ikke tør sætte mål og prioritere nogle aktiviteter frem for andre, skaber det desværre ofte et kejservælde i foreningen, hvor frivillige (tovholdere, aktivitetsledere eller bestyrelsesmedlemmer), som små kejserdømmer, bruger deres engagement til at ’bekæmpe’ hinanden i stedet for at være engageret i foreningens sag eller de mennesker, som man gerne vil hjælpe.

Tænk på bare på, hvordan nogle bestyrelsesmedlemmer eller tovholdere krampagtigt holder fast i aktiviteter, som ikke længere bidrager til det, foreningen er sat i verden for. Her er de frivilliges engagement blevet så stort, at det bliver svært at se foreningens aktiviteter i et større perspektiv. Det er ofte svært at tale om at afskaffe aktiviteter, og det bliver personligt, fordi den frivillige føler sig under angreb. Det bliver hurtigt til konflikter.

Et meget brugbart redskab fra Michaels nye bog er porteføljeanalysen. Den kan hjælpe bestyrelsen eller frivilliggruppen med at basere de svære snakke om, hvilke aktiviteter, der skal forsætte, på fakta frem for personlige følelser eller mavefornemmelser.

Porteføljeanalyse

Fremgangsmåde

”Når I vil lave en portefølje-analyse, skal I sætte god tid af. Det vil formentlig kræve lidt research-arbejde. I kan eksempelvis nedsætte en arbejdsgruppe, som svarer på spørgsmålene herunder og rapporterer tilbage til resten af bestyrelsen, men I kan også sidde sammen og lave den, hvis I har få aktiviteter.

Først skal I vurdere alle jeres aktiviteter og projekter ud fra følgende spørgsmål:

  •  Hvor mange forskellige brugere benytter aktiviteten om henholdsvis måneden og året? Hvad er jeres succeskriterier for antal brugere? 
  •  Hvor meget tid bruger ansatte/frivillige på at afvikle aktiviteten? Hvad er jeres estimerede tidsforbrug? 
  •  Hvad koster aktiviteten? 
  •  Skaber aktiviteten pr og opmærksomhed? Hvor ofte er aktiviteten i medier? 
  •  Er det let/svært at tiltrække frivillige til aktiviteten? Hvordan klarer aktiviteten sig med antallet af frivillige? Har I svært ved at fastholde frivillige? 
  •  Hvilken forskel gør aktiviteten for jeres brugere/sagen?Dernæst skal I inddele alle jeres aktiviteter og projekter i de re kategorier i figuren ovenover.”

Fra bogen ’Strategi og frivilligt engagement – bestyrelsens drejebog i foreningsudvikling’ side 111.

I næste nyhedsbrev tager jeg fat på, hvordan strategisk tænkning, strukturer og formaliteter dræber det frivillige engagementet. Her vil jeg også give en fremgangsmåde til at lave en ’mini-disruption’ i en forening.