af Frederik C. Boll, Direktør i Ingerfair, 2011

Den anden dag stødte jeg på en meget interessant betragtning om forskellige modeller for koordinering af frivillige på www.volunteermanagers.org.uk.

Forfatteren foreslår en analogi mellem forskellige måde at koordinere frivillige på og det at passe henholdsvis katte og hunde. Forfatteren mener det ikke nedsættende, og faktisk virker denne analogi godt.

Først vil jeg lige referere forfatterens indlæg for herefter at diskutere, hvordan vi kan forstå uddelegering af ejerskab i frivillige organisationer. Forfatteren ligger ud med at introducere fire modeller for frivillige organisationer.

 

4 organisationsmodeller

De fire koordineringsmodeller herunder bevæger sig fra at handle udelukkende om frivillige koordinatorer til at handle udelukkende om at ansatte frivilligkoordinatorer.

 

  1. Organisationen er drevet af frivillige.

– de frivillige organiserer sig selv.

– de frivillige giver hinanden gensidig støtte og opbakning i deres arbejde.

– organisationen har en relativt flad ledelsesstruktur, men der findes ofte en eller flere frivillige, der har ansvaret for ledelsen.

 

  1. Organisationen drives af frivillige med støtte fra ansatte.

– de strategiske beslutninger og det overordnede ansvar for ledelsen af frivillige ligger hos de frivillige.

– ansatte er involveret i den daglige koordinering af frivillige.

 

  1. Organisationen drives af ansatte med støtte fra frivillige.

– Frivillige involveres i den daglige frivilligkoordinering, men strategiske beslutninger og det overordnede ansvar ligger hos de ansatte.

 

  1. Organisationen drives af ansatte, men involverer frivillige.

– Frivillige involveres i den daglige frivilligkoordinering, men strategiske beslutninger og det overordnede ansvar ligger hos de ansatte.

Forfatteren knytter et par supplerende betragtninger til disse modeller. For det første skal frivilligkoordinering altid skræddersyes til den aktuelle kontekst og organisation. For det andet kan samarbejde mellem organisationerne, der involverer frivillige i deres arbejde, blive vanskeliggjort, hvis de involverer frivillige på forskellige måder og ud fra forskellige værdier.

 

Analogien til katte og hunde fungerer sådan her:

  • Frivilligdrevne organisationer koordinerer frivillige som katte. De tilskynder en kultur med selvbestemmelse, eksperimentering og risici.
  • Organisationer, der drives af frivillige, men med støtte fra ansatte, koordinerer frivillige som kastrerede katte. De tilskynder en kultur med selvbestemmelse, men ser også værdien i at samarbejde med andre.
  • Organisationer, der drives af ansatte med støtte fra frivillige, koordinerer frivillige som hunde. De tilskynder en kultur med fællesskab, hvor koordineringen ligger hos de ansatte. Meget arbejde og ejerskab ligger hos de frivillige, der agerer som legende hunde med en selvstændig vilje.
  • Organisationer, der drives af ansatte men involverer frivillige, koordinerer frivillige som kastrerede hunde. De tilskynder en kultur, hvor de frivillige entusiastisk gør forudbestemte ting med logrende haler.

De er vigtigt at understrege, at forfatteren ikke er ude på at vurdere om nogle af fremgangsmåderne er rigtige eller forkerte. Analogien giver blot et billede af forskellige tilgange til frivilligkoordinering.

Læs det oprindelige blogindlæg på http://www.volunteermanagers.org.uk/it’s-volunteer-managing-cats-and-dogs

 

Analogien holder, men…

Det er jo billedligt talt en befriende let måde at tænke om frivilligkoordinering i forskellige organisationer. Analogien holder på et overordnet plan, det vil sige så længe, vi ikke skal forholde os til den aktuelle kontekst, hvori frivilligkoordineringen foregår. Dykker vi ned i dette, bliver det svært at skelne mellem hunden og kattens egenskber, fordi de garanteret begge vil være tilstede. De fire organisationsmodeller, forfatteren præsenterer, er faktisk de mest interessante. Desværre er det uklart, hvad forskellen er mellem organisationsmodel 3 og 4.

Som jeg ser det, reducerer forfatteren frivilligkoordinering til et spørgsmål om uddelegering af ejerskab til frivillige. Det er også et vigtigt aspekt i frivilligkoordinering, men det kan ikke stå alene, og derfor har jeg svært ved at se, hvordan analogien kan anvendes som en måde at forstå frivilligkoordinering på. Analogien kan altså kun bruges, mener jeg, når vi taler i overordnede vendinger om, hvilket ejerskab de frivillige gives i en organisation.

 

Uddelegering af ejerskab til frivillige – en anden tilgang

Det er en dyd for frivilligkoordinatoren at forstå dynamikkerne i ejerskab, kende dets muligheder og begrænsninger, og vide hvordan man giver og tager ejerskab.

Hvilket ejerskab, frivillige giver hinanden, eller ansatte giver frivillige, afhænger af, hvilken rolle den aktuelle frivillige har. Hvis der er tale om kernefrivillige – organisationens ildsjæle – gives der ofte mere ejerskab, end hvis der eksempelvis er tale om nye frivillige. En anden faktor er, hvilket arbejde den frivillige laver. Der er forskel på, hvorvidt og hvordan der gives ejerskab, alt efter om der er tale om rutinearbejde, der kræver få kompetencer eller udvikling af nye initiativer og aktiviteter, som kræver mange kompetencer.

Det interessante bliver – i stedet for at tænke i hunde og katte – hvordan en organisation arbejder med ejerskab. Har organisationen en ’gør som jeg siger’ indstilling, gælder det nødvendigvis ikke, at organisationen er en model 3 eller 4, hvor ansatte har det overordnede ansvar. Det samme gælder ift. organisationsmodellerne 1 og 2, for der findes også eksempler på, at frivillige siger ’gør som jeg siger’ til hinanden. Der er ingen naturlig sammenhæng mellem organisationstype og de måder, der kan uddelegeres ejerskab på.

Det centrale bliver selvfølgelig at tage stilling til, hvordan man ønsker at uddelegere ejerskab, til hvem og hvorfor. Ligeså snart, man uddelegerer ejerskab, skaber man samtidig muligheden for, at der sker en masse fejl. Det er ikke altid hensigtsmæssigt, men omvendt kan organisationen have behov for, at de frivillige begår en masse fejl for at skabe læring og udvikle de frivillige til at stå på egne ben ift. opgaveløsningen (ud fra tanken om at du kun lærer, hvis du selv prøver).

 

Vigtige overvejelser om ejerskab og organisationsmodellerne

Hvordan man uddelegerer og hvor meget, er et springende punkt. En ting er at sige: ”Jeg vil gerne have jer frivillige til at udvikle denne her kampagne for os”. En anden ting er at stå ved denne uddelegering af ejerskab, for de frivillige kommer sikkert op med ideer, som ikke er ønsket eller ’rigtige’ i organisationens øjne.

Det er også værd at overveje, om man uddelegerer ejerskab til nye frivillige, der bliver skræmt væk af den grund. Det samme kan også gælde for kernefrivillige, da det ikke er alle frivillige, som tænder på at få lov til at udvikle nye initiativer og ideer.

I stedet for hunde og katte er det mere interessant at se, hvor du mener, din organisation passer ind i dette skema. Ligger I ét sted, eller kunne I ligge flere forskellige steder? afhænger dette af situationen? Ville I gerne ligge et andet sted, end I egentlig gør, og i så fald, hvordan kommer I derhen?