Av Sylvia Jacobsen, Partner og seniorkonsulent Ingerfair 

Jeg har alltid sagt at ledelse av frivillige i bunn og grunn bare er god ledelse. Det er det. Men jeg har blitt oppmerksom på at ledelse av frivillige også rommer en mørk og farlig side, hvor gode intensjoner om å motivere og anerkjenne de frivillige ender i ledelsesmessig ansvarsforflyttelse, og en lite effektiv frivillig innsats. Man kan, før man har tenkt seg om, ha skapt en organisasjon for anerkjennelses – junkier.

Ledelse av frivillige – er det i utgangspunktet noe spesielt?

I starten av året holdt en av mine kollegaer et foredrag om forholdet mellom ansatte og frivillige i en dansk kommune. I pausen spurte en leder fra forvaltningen ham om det i det hele tatt er en forskjell på å lede frivillige og ansatte. ”Både og” svarte han. Ledelse er, uansett om det er frivillige eller ansatte, de handlinger vi gjør med den hensikt å få andre til å nå et mål. ”Så per definisjon er der ingen forskjell. Ledelse er jo ledelse”, svarte han. Så begynte kollegaen min å forklare at ledelse jo også er situasjonsbestemt – avhengig av konteksten det ledes i. Det er i situasjoner, og i konteksten, vi finner de mange forskjellene mellom ledelse av ansatte og frivillige. Men før han kom lenger, så lederen på ham og sa; ”fint, da er medarbeiderne godt skodd med vår interne lederutdannelse i kommunen.”

Lederen i den danske kommunen representerer den posisjonen (i diskusjonen av ledelse av frivillige) som er av den oppfattelse at ledelse av frivillige, ikke er forskjellig fra ledelse av ansatte. Men motsatt holdning finnes også.

I 2014 ble jeg fortalt at vi sendte boken vår Sådan leder du frivillige i forskjellige situasjoner, til anmeldelse hos en stor paraplyorganisasjon i Danmark. Normalt anmelder ikke organisasjonen bøker i deres nyhetsbrev, da de kun skriver en liten notis. Denne gangen var det annerledes. En ellers fin beskrivelse av bokens innhold, ble avsluttet med en kritisk bemerkning om at bokens verktøy ble mer basert på ledelseslitteraturen, enn på det spesielle ved å lede frivillige. Mine kollegaer ble naturligvis nysgjerrige på hva anmelderen mente. Hva var det spesielle med å lede frivillige som ikke hadde kommet frem i boken? Det interessante var da at han ikke mente at noe var ’glemt’, men i anmelderens øyne var det avvikende punktet at ledelse av frivillige, og styringsverktøy fra ledelseskultur, kan være ødeleggende for det spesielle ved ledelse av frivillige.

Bokanmelderen representerer den posisjonen, i diskusjonen om ledelse av frivillige, hvor ledelse av frivillige så å si ikke eksisterer. Begge posisjonene i diskusjonen er aktuelle og har gode poenger, men det er også farlig å lene seg på kun den ene. Da sannheten om ledelse av frivillige, er noe vi finner et sted mellom disse to posisjonene.

Det er farlig å ikke lede frivillige

En leder skal sette rammer. De frivillige skal vite hva arbeidet krever, og hva som forventes av dem. Det skal være en tydelig sammenheng mellom de oppgaver frivillige involverer seg i, og ressursene og innflytelse de får til rådighet for å løse oppgavene.

Selv om det er frivillige vi leder, skal vi ta på oss ledelsesansvaret. Vi må ikke nekte for at alle, uansett om det er i rollen som ansatt eller frivillig, har bruk for en ledelse som setter klare rammer, forventninger og som tar ansvar. Samtidig skal vi huske på det spesielle ved ledelse av frivillige – nemlig at du blir nødt til å ta utgangspunkt i de frivilliges styrker, og deres motivasjon for å involvere seg.

Feilen ved motivasjon: Anerkjennelses-junkiens paradis

Det lederen i den danske kommunen overså, var at ledelse av frivillige er noe spesielt. Ofte opplever vi at det blir satt likhetstegn mellom motivasjon og ledelse av frivillige. Begrunnelsen er at siden vi ikke har lønn som motivasjonsredskap, skal ledelsesfokuset være på hvordan vi kan motivere de frivillige. Vi vil jo så gjerne belønne deres innsats som er gjort av fri vilje, og lysten til å hjelpe andre! Men pass på – for det er en felle å tro at ledelse av frivillige er så enkelt at det bare handler om å skru opp på motivasjonsknappen, fordi avlønning ikke er en mulighet.

Motivasjon er en viktig dimensjon i ledelse av frivillige, men motivasjon er også en viktig dimensjon i ledelse generelt. Utfordringen ligger i at motivasjon ikke blir det bærende ledelsesprinsippet, for det er faktisk ikke særlig effektivt.

Jeg begynner med et eksempel de fleste kjenner. I private selskaper er bruk av bonuser utbredt. En bonus er en belønning, som alle får hvis han / hun gjør det bra, eller hans team yter over det som er forventet. Vi bruker belønninger for å gi de ansatte motivasjon til å gjøre sitt beste. Eller omvendt, vi straffer med fravær av bonus eller at du får sparken, dersom det går mye verre enn forventet. Selv om avstanden mellom ledelse i et privat selskap og i en frivillig forening kan virke stor, er den egentlig ganske kort.

Belønning har en trist effekt på oss mennesker. I 1973 bestemte de to psykologene, Mark R. Lepper og David Greene fra Stanford University, seg for å teste hvor sterkt belønning motiverer oss. De gjorde et forsøk med 51 barn, og dette foregikk i et lekerom hvor barna kunne tegne dersom de ønsket dette. Før de begynte, delte de barna inn i tre grupper. Den første gruppen ble fortalt at de ville få en fin belønning hvis de presterte. Den andre gruppen fikk ingen informasjon om belønning, men dersom de tegnet, ble de overrasket med en belønning. Den tredje gruppen fikk ingen informasjon, og heller ingen belønning. Resultatet var overraskende. Gruppen barn som ble lovet en belønning tegnet bare halvparten så lenge enn barna som ikke ble belønnet. Samtidig gjorde barna som forventet en belønning, mindre ut av sine tegninger enn de andre barna. Barn som likte å tegne var motvillige til å ta i mot belønningen de fikk. Eksperimentet har siden blitt gjentatt av folk i alle aldersgrupper, og resultatet er det samme. Det er en baklengs rasjonalisering i hjernen vår når vi blir belønnet. “Det dere ber meg om å gjøre kan ikke være veldig viktig, eller du kan ikke få andre til å gjøre det, siden det er nødvendig å belønne meg for det.” Belønninger knytter negative følelser til det vi blir belønnet for. Konsekvensen er at man fjerner tilfredshet og engasjement ved frivillighet, og flytter den til belønning i seg selv. Det er det vi blir belønnet med som motiverer oss – ikke det arbeidet vi gjør.

Dessverre er det en tendens til at prestasjonsbonuser erstattes med en overdrevet anerkjennelse av frivillig handling. Vi stresser ofte med å si “takk” til de frivillige på mange måter: Vi gir gaver, kurs, seminarer, fester, billetter til teater eller andre ting. Poenget er at vi ofte forteller de frivillige at deres arbeid belønnes. Nå er forholdet mellom banksjefens årlige bonus, og frivillig belønning av to kinobilletter synlig. Men det er ikke så mye hva vi gir – det er at vi gir. Det er vårt ønske om å alltid si takk til de frivillige. Problemet er at vi risikerer å skape et fristed for anerkjennelse – junkies.

En leder av frivillige som praktiserer overdreven bruk av ros og anerkjennelse som ledelsesprinsipp, er tvunget til å opprettholde en kultur som belønner og roser hele tiden. Det er det de frivillige vil ha. Men husk tilbake på barna som ikke brydde seg spesiell om å gjøre en innsats med sine tegninger fordi de visste at de fikk en belønning. Det er det som er på spill når motivasjon blir bærebjelken i ledelse av frivillige. Det kan skape dårlige prestasjoner – og det kommer jo ikke målgruppen eller saken til nytte.

Vær en nysgjerrig leder

Som alternativ til overdreven bruk av ros og belønning, er det langt mer effektivt å motivere mennesker med å vise oppriktig interesse for det de gjør, og den effekten det har på målgruppen eller saken!