Skrevet af: Lasse F. Petersen, konsulent i Ingerfair.

I første halvdel af 2020 bygger vi i Ingerfair en artikelserie op med fuldt fokus på de psykosociale arbejdsforhold blandt frivillige og ansatte i sektoren. Vi har fokus på de frivilliges motivation og trivsel, på alle vores To Go seminarer i samme periode og bruger som afsæt for dette modellen IGLO. I dagens artikel er vi nået til L – Ledelsens betydning for enkeltes trivsel og motivation.

 

Emnet ledelse er kæmpe stort og komplekst. Ledelse er ikke venstrehåndsarbejde og kræver øvelse, uddannelse og evnen til at reflektere over egen praksis. Det er nogle af de ting jeg tager med mig fra 16 års frivilligledelses erfaring. Ledelse har haft stor betydning for mig igennem hele min frivillige opvækst, da jeg har haft en del roller som leder af projekter og formandsposter, hvor jeg har arbejdet sammen med frivillige, der skulle holdes til ilden via praksisnær motivation og guides i den rigtige retning med synlig ledelse. Mit største projekt til dato, er helt klart ”Klub Frivillig” i Skævinge med over 300 frivillige, der laver arrangementer og events i hele Hillerød Kommune. Der har jeg været formand i 5 år, helt fra start og fulgt udviklingen fra at male træskur og kridte baner i fodboldklubben, til nu at afholde byfester og koncerter med 3000 deltagere, sammen med alle foreningerne i byen. De erfaringer jeg har derfra, samt den teoretiske tilgang jeg har lært i Ingerfair, danner grundlag for den måde jeg er leder på i det daglige.

 

Dårlig ledelse er lig dårlig trivsel

I de 16 år jeg har været leder af frivillige, har jeg set hvordan dårlig ledelse påvirker alle frivillige på forskellige plan. Der skal ikke mange dårlige oplevelser til som frivillig, før de reagere på det og vi ser hurtig en konsekvens af lederens handlinger eller mangel på samme. Dårlig ledelse er ikke kun, når lederen har en dårlig dag, hvor der træffes forkerte beslutninger, siges noget som man ikke mente eller man opfører sig upassende. Disse episoder kan undskyldes og fortrydes og derefter ser man hurtigt resultatet af det. Forsvinder den frivillige eller tilgiver person dig. For mig er dårlig ledelse, lige så meget manglende opfølgning på aftaler, ingen forventningsafstemning med nye frivillige, ikke møder til tiden (eller slet ikke at dukke op) og sidst, men ikke mindst manglende struktur og retning for foreningen.

Dårlig ledelse kan ske over en kort periode, hvor de frivillige lever med situationen, med det håb om at det ændre sig på sigt. Sker der ingen forandring, vil de frivillige reagere på det. De fleste vil begynde at kopiere lederens dårlige vaner, som at møde for sent, overskride deadlines, arbejde i en anden retning end de øvrige frivillige etc. Ved længere varige perioder med dårlig ledelse, vil man ikke kun se manglende motivation hos de frivillige, der vil også være frivillige hvor du tydeligt kan se at de ikke trives og til sidst vil de forlade foreningen. De frivillige der forlader en forening, grundet dårlig ledelse og mistrivsel er ikke gode ambassadører og kan være årsagen til, at der ikke kommer nye frivillige til foreningen.

 

Praksisnære redskaber til god ledelse:

Ingen frivillige er ens og alle skal derfor ledes forskelligt. Det kræver hårdt arbejde og struktur og det kræver at du kender dem du leder. Med nogle gode rutiner og sunde holdninger kan ”god ledelse” sagtens læres og implementeres nemt i foreningen. Det er en kultur man bygger op over tid, som smitter af på andre frivillige og ledere i foreningen. Resultatet af arbejdet med ledelse, vil kunne ses og måles på de frivilliges motivation og fastholdelse. Har du i dag frivillige, som opfylder deres opgaver, virker motiveret og har været med i lang tid, så er det et godt tegn.

De praksisnære redskaber og rutiner til god ledelse vil jeg kort fortælle om her:

Selvindsigt. Be the kind of leader you would follow. Ja, det lyder amerikansk og det er det også. Trods det amerikanske udtryk, syntes jeg det giver god mening. Led de frivillige, som du gerne vil ledes. Se dig selv i spejlet og beskriv hvordan en god leder er. Jeg har nogle ord, som jeg lægger stor vægt på; ærlighed, troværdig, retfærdig og kærlig. Det er noget af det, som jeg prøver at overholde i alle de situationer der kræver. Erkend din styrker og svagheder og være ærlig omkring dem.  

Forventningsafstemning. Ved første møde med en ny frivillig, eller ved en samtale inden den frivillige starter på nye opgaver, begynder forventningsafstemning. Dette er et vigtigt skridt i at blive enige om omfanget af opgaven og de deadlines der følger med. Denne del afholdes også for at have noget på skrift, hvis noget skulle gå skævt i opgaven. Lederen kan bruge det som en rette snor og dokumentation overfor den frivillige i forhold til det aftalte på første møde. Det betyder ikke noget om opgaven er stor eller lille, forventningsafstemningen bør afholdes hver gang.

Onboarding. Den gode modtagelse er alt afgørende for den frivilliges første periode i foreningen. Derfor er det vigtigt at den frivillige får et klart indtryk af, at der er en plan med dem. Få dem gerne hele vejen rundt i foreningen, vis dem fysisk alle lokaliteter (også selvom de ikke skal bruge dem), giv dem en mentor, som de kan hægte sig på i starten og vis synligt hvordan opstarten kommer til at se ud. Dette fjerne en del usikkerheder hos den frivillige, som selvfølgelig er nervøs og spændt på sine nye udfordringer. Det kræver en del arbejde de første par gange, men arbejdet kommer mangfoldigt igen, ved mere selvsikre og glade frivillige.

1 til 1 samtaler (FUS). For at fastholde motiveret frivillige og for at hele tiden at have en fornemmelse af stemningen i foreningen, kan 1 til 1 samtaler være et godt redskab. En samtale kun mellem lederen og den frivillige, hvor i kan få vendt emner som; hvordan går du og har det, hvad er udviklingen i dit projekt, det vi aftale sidst var…, og meget andet. Det må gerne være en samtale, hvor der også bliver snakket om private ting, da de også kan have stor indflydelse på den frivilliges motivation.

De fleste jeg snakker med, siger at der er en stor gevinst ved afholdelse af disse samtaler, men de får stadig ikke gjort det. Undskyldningen er som regel hyppigheden eller at andre ting er højere prioriteret. Jeg kan kun anbefale at få planlagt disse møder, og overholde aftalen.

Fællesskabs orienteret arrangementer. I en travl hverdag glemmer vi hyggen. På egen krop har jeg oplevet for mange gange, at udskyde det sociale til en anden gang. Agendaen på møderne skal følges og det kan ikke udsættes, men det kan det sociale godt. Det tænker vi i hvert fald det kan og det går nok også i nogle tilfælde. Det må dog ikke ske for tit. Vi skal huske hyggen og anerkende at mange frivillige starter i foreningen grundet sagen, men fastholdes grundet det opbyggede sociale netværk. At afholde små og store arrangementer, hvor vi snakker om foreningsarbejdet, men bare dyrker det sociale og fællesskabet, er med til at fastholde frivillige og øge trivslen i hele foreningen.    

 

Distanceledelse. Hvad gør vi, når vi ikke ser de frivillige dagligt? 

Nogen af jer, sidder nok nu og siger; ”jamen, jeg har 200 frivillige fordelt over hele landet, det kan jo ikke lade sig gøre”. Fysiske møder kan være en udfordring, hvis de frivillige er fordelt langt fra hinanden og antallet af frivillige kan også gøre, at nogle af redskaberne ikke bliver brugt. Kort fortalt, vil jeg anbefale, at alle redskaber bliver brugt flittigt, men i ved bedst hvordan jeres forening og frivillige er. Derfor giver det mest mening, at i laver den kombination der passer hos jer og bruger de redskaber, som kan lade sig gøre.

I denne Coronakrise, har jeg oplevet mange nye online muligheder og har nok aldrig afholdt så mange møder (online), som jeg gør i skrivende stund. Det vil jeg ikke kunne, hvis jeg fysisk skulle køre rundt mellem mødedeltagerne. Lederne kan med online løsninger snakke med frivillige over hele landet, så tit som behovet er. Løsningerne online giver også mulighed for store forsamlinger og kan derved understøtte fællesskabet, selv i krisetider.  Jeg indrømmer dog, at det er altså ikke det samme, som at møde fysisk.

Er situationen således, at der er for mange frivillige til at kunne afholde 1 til 1 samtaler med alle, kan de med fordel deles op efter hvilket engagement de bidrager med.

Ad-hoc. Frivillige med et lavt timeforbrug, måske nogle af dem, som kun har hjulet en enkelt gang.

Loyale. Frivillige med små faste opgaver, som kommer igen og igen uge efter uge.

Tovholdere. Frivillige der har påtaget sig en opgave over en periode, hvor der efter endt opgave ikke er aftalt nye opgaver.

Kernefrivillige. Frivillige som har taget større og komplekse opgaver, som bestyrelses eller udvalgsposter i en længere periode.  

Brug tiden på de sidste 2 (tovholdere og kernefrivillige), for at holde dem til ilden. Hold eventuelt stormøder med de resterende frivillige og opfordre dem til at skrive eller ringe, hvis de har noget på hjertet.

 

Husk, at dårlig ledelse er lig med dårlig trivsel og at god ledelse giver motiveret og tilfredse frivillige, som bliver i den forening i længere tid.