Af chefkonsulent i Ingerfair, Julia Hunt

Baggrund for denne artikelserie

Jeg havde i juni 2020 besøg af fire inspirerende ledere til ’en snak om ledelse’ hjemme i min have; Esben Danielsen, Mette Holmgreen Truesen, Jesper Elkær Øland og Kathrine Krone.  Mit afsæt for at invitere dem var, at de skulle være i Roskilde eller have forbindelse hertil på en eller anden måde, og at jeg skulle have noget at tale med dem om i et ledelsesmæssigt perspektiv.

At høre perspektiver og refleksioner fra folk som jeg respekterer menneskeligt og fagligt, er for mig en vigtig kilde til faglig udvikling og inspiration. Samtalerne blev i første omgang til en artikelserie, som udkom hen over sommeren 2020, og er nu sammenskrevet i denne artikel. Jeg håber artiklen kan bibringe dig der læser med nogle refleksioner. De fire kan ikke tages til indtægt for hvad der står her. Det er mine egne perspektiver, som baserer sig både på samtalerne og mine egne tilgange. Jeg har sammenfattet det under følgende overskrifter:

1) Genkendelighed og ærlighed

2) Principper og værdier

3) Nysgerrighed og magt

4) Relationer og selvindsigt

 

Autentisk ledelse

I bogen i Sådan leder du frivillige har vi fire principper for autentisk ledelse; retfærdighed, ærlighed, integritet og selvindsigt, og vi fremhæver, at det autentiske er en væsentlig forudsætning i arbejdet som leder af frivillige. Selvom det ikke er det jeg er gået efter, så er der faktisk et stort sammenfald imellem de fire principper og de fem perspektiver jeg trækker frem her, hvilket jeg i sig selv finder interessant.

Jeg er selv sådan en leder, som laver alt muligt forskelligt. Jeg er – foruden mit arbejde i Ingerfair – frivillig teamchef for hele camping på Roskilde Festival, sektorformand for privatsektoren i DM, bestyrelsesmedlem i Medborgerne og så er jeg med i en række og mindre formelle netværk og grupper, som prøver at skabe forandring. Jeg har en stor kontaktflade, og mange af de dedikerede mennesker jeg kender, møder jeg både i det ene, andet og tredje regi. Sådan har det været i mange år, og det har lært mig at man lige så godt bare kan være sig selv – sige hvad man mener, gøre hvad man siger, være tydelig på sine værdier, undlade for mange skjulte agendaer og være ærlig overfor sig selv og andre. Det kommer man i min erfaring længst med, og man slipper for en masse pinlige og akavede situationer, hvor man står med nogen som kender en på hver sin måde eller for forskelligartede holdninger, og hvor man pludselig skal finde en form der kan forene de ’udgaver’ af en selv, som de mennesker der er tilstede alle kan genkende. Det er noget rod.

Det er også noget vi taler om, når jeg holder kurser i ledelse af frivillige. Ofte er der nogen der kommenterer ”Er det ikke bare almindelig ordentlighed?” – og jo, det er det. Der er ikke noget nyskabende eller revolutionerende i det. Netop derfor er det måske så bemærkelsesværdigt hvor mange der efterspørger netop disse træk fra deres ledere. Derfor er det også skønt at møde ’rigtige ledere’ som i deres egen praksis i meget høj grad efterlever principperne for autentisk ledelse – måske helt uden at vide det. Det dykker jeg nærmere ned i, i de kommende artikler, hvor vi næste gang starter med ’genkendelighed og ærlighed’.

 

Kort sagt om autentisk ledelse

  • Find din inspiration til udvikling igennem samtaler med spændende mennesker
  • Gør det nemt for dig selv og andre ved at være ’den samme’ hele vejen rundt
  • Brug principperne fra autentisk ledelse aktivt – der er efterspørgsel på den slags ledelse

 

#1 Genkendelighed og ærlighed

Det første perspektiv, som jeg har trukket frem fra mine samtaler med Esben, Mette, Jesper og Kathrine er genkendelighed og ærlighed. Faktisk er det nok det, der går mest igen på tværs af de fire. Jeg oplever at kunne genkende dem på tværs af tid og sted.

Samtidig taler de det selv frem som vigtigt for dem, at de kan være ærlige overfor de folk der omgiver dem – også når noget er svært. Og de er meget ærlige om hvad de kan – og ikke kan. De er faktisk måske alle fire lidt ’off’ i forhold til den lederstilling de er landet i.

Hvis man lytter til samtalerne kommer dette tydeligt frem: Esben er en ikke helt færdiguddannet kommunikations- og fysikuddannet mand, der troede han skulle være musiker, som i en årrække var at finde på Gimle og Roskilde Festival, men nu er direktør i en fond. Mette har baggrund som lærer, så blev hun byrådspolitiker og endte så med at være centerchef i en rådgivning. Jesper er lærer fra Thy, og har sluppet mange år i højskoleverdenen for at blive sekretariatschef i en NGO med fokus på minoriteter. Kathrine er journalist med hang til spørgsmål og har været foran og bagved kameraet i en årrække, men nu er hun leder ’fra kommunen’, om end det er i demokrati- og medborgerhus.

Hvis man ser på arketyperne for ’ledere’, så er det måske ikke de fire man finder. Men de lykkes. De har folk med sig, de inspirerer og opbygger relationer og tillid. Måske netop derfor er der ingen slinger i valsen, og de fremstår med utrolig stor ro og selvtillid – uden at være arrogante. De er tro mod hvem de er, og de er tydelige på at de er hvor de er, fordi de er dem de er (mennesket), og ikke det de er (uddannelsen). Måske er netop dette grunden til, at de også insisterer på at se mennesket først.

 

Ærlighed og tillid er hinandens forudsætninger

Jeg tror ærlighed er vejen frem, hvis man skal være genkendelig over tid på tværs af relationelle rum. Ærlighed om hvem man er, og hvad man er god til. Ærlighed i forhold til hvordan man har det, hvad man står for og hvilke principper og værdier der er bærende for én. Ærlige udlægninger af forandringer i organisationen. Væk med det polerede og perfekte, frem med det autentiske og fejlbarlige. Vi er jo ikke alle verdensmestre til alt hele tiden. Så fremfor at lade som om, skal man måske bare indrømme det.

Dén slags ærlighed kræver tillid. Tillid til at de folk man har omkring sig; frivillige og ansatte, ikke holder det imod én hvis man er frustreret, modløs eller vred. At de tror på at ærligheden ikke er et tegn på svaghed, men på styrke. Der er selvfølgelig situationer hvor man ikke kan være 100% ærlig – der kan være mere og andet på spil, end det der kommer til udtryk i situationen, men når man ikke kan være ærlig, så går det også ud over relationerne. Det kommer vi tilbage til. Men intentionen om ærlighed, autenticitet og tillid i relationerne – det tror jeg man kommer langt med.

Det er netop principper og værdier jeg siger mere om i den kommende artikel om dette emne.

 

Kort sagt om genkendelighed og ærlighed

  • Efterstræb at være genkendelig på tværs af tid og sted.
  • Vær ærlig så meget og ofte som muligt og understøt det også hos andre
  • Vid at der ikke findes en støbeform for ledere, og at personen er vigtigere end kompetencerne.
  • Udvis og opbyg tillid, for det er afgørende for ærligheden og genkendeligheden

 

#2 Principper og værdier

Det næste jeg trækker ud af samtalerne er vigtigheden af at være tydelig på sine principper og værdier.

Jeg er en stor fortaler for, at man som leder er tydelig omkring sine egne principper, og at man skal arbejde for, at de værdier man repræsenterer udadtil som organisation, også opleves indad for både ansatte og frivillige. Det har jeg tidligere skrevet om, bl.a. i Altinget. https://www.altinget.dk/civilsamfund/artikel/julia-b-hunt-vend-vaerdierne-indad-og-skab-et-bedre-arbejdsmiljoe

På organisationsniveau handler det kort det om, at man skal undgå at sætte sine frivillige og ansatte i en situation hvor de ikke oplever at der er sammenhæng imellem de principper og værdier der tales om udadtil og det der efterleves indad. Hvis man fremhæver sig som en organisation der arbejder med bæredygtighed, skal det eksempelvis kunne ses i frokostbuffeten, affaldssorteringerne og aftaler om brug af kollektiv transport – også selvom det går ud over budgetterne og dermed aktiviteterne. Arbejder man med rummelighed skal der være plads til mange typer af frivillige og ansatte, og det vil det blive påtalt hvis møder afholdes et sted med dårlig tilgængelighed – også selvom ingen konkret påvirkes i situationen. Det skal så at sige være muligt at lade idealet, værdierne eller principperne stå over praktikaliteterne. ”Walk the talk” – ellers så slår værdibaserede frivillige, ansatte og ledere sig, og de kan ikke blive ved med at stå på mål for organisationen hvis det ikke er tilfældet.

Når disse konfrontationer opstår, så er det min anbefaling at man som leder – fremfor at blive irriteret eller påkalde sig retten til at tænke ’strategisk’ eller ’på de store linjer’ – lytter og tror på vigtigheden af de sammenhænge og integriteten på det lavpraktiske niveau. Det er en gave at have frivillige med et veludviklet bullshitfilter – brug det aktivt, for de har oftest ret.

 

Værdier og integritet skal mærkes i hverdagen

Det er også noget af det, som disse snakke har vist mig. De fire jeg har talt med er (tilsyneladende) meget båret af nogle værdier om eksempelvis ordentlighed, ligeværdighed, bæredygtighed og nysgerrighed, som de formår at efterleve i deres egen praksis. Der er ikke meget varm luft og skåltaler over dem; der er en lige linje imellem det de mener, det de siger og det de gør og de forventer den samme integritet fra deres omverden. Sådan er virkeligheden bare ikke altid, og det er der man slår sig – som leder og som menneske.

Det er hårdt arbejde at være en principfast værdirytter skulle jeg hilse og sige. Man kan føle sig meget alene i verden ind imellem, så det er skønt at opleve når der findes ledere hvor princippet godt kan overgå pragmatikken. Hvor det ikke altid handler om at være ’løsningsorienteret’ og ’omstillingsparat’, men hvor det nogle gange godt bare må handle om ordentlighed og respekt. Hvor ting ikke skal gå hurtigt hvis det bliver bedre af at gå langsomt. Hvor eftertanke er en del af hverdagen. Hvor man træner sit ’Nej’. Hvor man forbeholder sig retten til at blive klogere og ikke have alle svarene selv. Tak for det.

Vi tager i næste artikel fat i netop det der handler om nysgerrighed og fejl som væsentlige perspektiver i en god leders praksis.

 

Kort sagt om principper og værdier

  • ’Walk the talk’ og efterlev de værdier I siger I har, også på det lavpraktiske niveau
  • Brug dine frivilliges ’bullshitfilter’ aktivt, og trykprøv om der er udfordringer med integriteten
  • Lad principper og værdier stå over praktik og pragmatik – bare en gang imellem
  • Forsøg at være ordentlig og respektfuld, og udgå skjulte dagsordner

 

#3 Nysgerrighed og magt

Det næste jeg vil tage fat på handler om nysgerrighed og fejl.

Nysgerrigheden er styrende i de samtaler vi har haft. Måske derfor er det lykkes at invitere fire spændende mennesker hjem i haven, uden nogen form for forberedelse eller manuskript. De har er en nysgerrig tilgang til verden; det undrende som tro følgesvend.

Jeg har to tilgange, som har fulgt mig længe. ”Du kan ikke lytte, hvis du tror du har ret” stod der på en plakat i gangen i mit barndomshjem. Det var vist en annonce for et PR bureau, men det er ikke sagen så vedkommende. Pointen er, at det har fulgt mig – og som konsulent der lever af altid at have svar parat er det meget sundt at blive mindet om, at det godt kan være lidt farligt. ”Lyt for at lære, ikke for at svare” er et princip jeg har med fra min konflikthåndteringsbaggrund, og det er bærende i den dialogbaserede tilgang. Mange (måske især ledere?) har for travlt med at svare og glemmer at lytte – og så misser man muligheden for, at den man taler lærer én noget nyt, og det er der, det går galt. Vi skal blive klogere sammen. Hvorfor have kompetente ansatte og frivillige, hvis man ikke mener, at de kan lære én noget?

Netop der er de fire jeg har talt med igen meget tydelige; det er folk omkring dem som har kompetencerne og den viden der skal til. De er ikke eksperter på ret meget andet end at lytte, forløse potentialer, se sammenhænge og understøtte den enkelte og kollektivets udvikling. De udviser respekt for deres ansatte og frivillige ved at sætte sig ind i deres arbejde, faglighed og udfordringer. De hjælper når noget går i hårknude, ved at stille spørgsmål og starte en refleksion. Men de er ikke eksperterne.

 

Der findes ikke magtfri rum

Samtidig har de en bevidsthed om den magt der alt andet lige altid vil være i et rum og omkring en leder. Det er ikke ligegyldigt hvem der spørger og svarer, og ikke tilfældigt hvis ideer der kommer videre og hvis der ikke gør. Det er måske dér de har været mest ærlige om, at de også har et udviklingsrum. Man kan altid blive bedre til at ’tjekke sine egen privilegier’ og forholde sig kritisk til ens egen position i forhold til andres.

Når man eksempelvis sætter alt frit, fjerner hierarkierne og gør det hele åbent – så giver man et forspring til dem der kender koderne og normerne. Det er sjældent hensigten men bliver ofte konsekvensen. Den balance oplever jeg at disse ledere er gode til at finde ind til – eller i hvert fald være nysgerrige på. Dette findes yderligere beskrevet i ’strukturløshedens tyranni’ (https://www.jofreeman.com/joreen/tyranny.htm.

Det er også i min erfaring en af de sværeste ting som leder; kontinuerligt at være bevidst om hvad man selv kan, ser og ved – og hvordan ens eget mulighedsrum er anderledes end det, som ens frivillige har til rådighed. Vi må i min optik som ledere ikke forventer det samme af omverden, som vi tænker at omverden forventer af os – for der er den væsentlige forskel at vi har valgt at træde frem som ledere.

 

Kort sagt om nysgerrighed og fejl

  • Lyt for at lære, ikke for at svare
  • Vær nysgerrig på hvad folk omkring dig kan lære dig og hvordan I kan blive klogere
  • Bliv opmærksom på magten, og lad ikke strukturløshedens tyranni herske
  • Se eget og andres mulighedsrum, og forskellene på disse, og juster forventninger derefter

 

#4 Relationer og udvikling

Det sidste jeg vil tage fat i handler om relationer og udvikling, og så alt det som ikke lige passede under de andre overskrifter.

Det relationelle i arbejdet som leder er fremherskende i de samtaler jeg har haft. Det træder frem på lidt forskellige måder, men gennemgående er det, at de alle opbygger relationer og tillid og baserer deres ledelse på mennesker mere end på strukturer. Måske derfor er det også meget forskelligt hvad man kan lade sig inspirere af, til den videre faglige udvikling.

Der er meget guld i samtalerne, men jeg vil alligevel trække én ting frem fra hver af de fire, som jeg synes andre kan lære noget af.

 

Brug historierne

Fra Esben kan vi lære noget om styrken ved fortællingerne og den anekdotiske viden. Organisationens kultur lever igennem de historier der bliver genfortalt ude ved kaffemaskinen eller over en fredagsøl, og man skal som leder være bevidst om de historiers betydning – også på strategisk niveau.  Fremfor at tone dem ned, eller prøve på at lave dem om så skal man lytte til de historier, finde ud af hvad de siger om organisationen og fællesskabet, og måske prøve at tone dem lidt, hvis det er det der er brug for – uden at blive manipulerende.

 

Tag afsæt i ansatte og frivilliges potentiale

Fra Mette kan vi lære, at ’zonen for nærmeste udvikling’ som mange kender og bruger i mødet med børn og unge, også er et rigtig godt redskab når man som leder ønsker at møde sine frivillige og medarbejdere lige der hvor de er, og forløse deres potentiale. At man med fordel kan tilgå ansatte, frivillige og brugere på samme måde – nemlig med respekt og afsæt i lige netop dét menneske og deres behov.

 

Kom styrket ud af sammenstødene

Fra Jesper lærte vi, at der kan være meget godt at hente i de konfrontationer man kan have med en frivillig (mig), og at det man som leder skal være opmærksom på er hvordan man bibeholder den gode relation, selvom man er uenige om – eller pga. andre omstændigheder ikke kan give ret i – sagen. Men vi kom også omkring hvordan det logiske og rationelle kan blive en slags forsvar, som ikke altid har den ønskede effekt på modparten. Så man skal finde en måde at blive klogere på, og komme styrket ud af de sammenstød der er.

 

Vær ærlig og tro mod hvem ’du er’

Fra Kathrine lærte vi, at en journalist uden ledererfaring godt kan blive ansat som leder i et demokrati- og medborgerhus, når hun er fuldstændig ærlig om hvad man får og ikke får. Og at hun også fem år senere fortsat er tro mod det hun gik ind til opgaven med; nysgerrighed, oprigtig interesse i omverden og flere spørgsmål end svar. Men også at det kan være svært at fremme demokrati og deltagelse uden samtidig at gå imod egne idealer om nysgerrighed og ligeværdighed – hvilket kan skabe dilemmaer i arbejdet.

 

Opsummeret er de vigtigste pointer fra denne artikel

  • Man skal være sig selv, genkendelig og ærlig – også når det er svært
  • Værdier og principper kan og skal stå over praktikken når det er vigtigt
  • Tillid og relationer er fundamentet for en leders arbejde, og konflikter er en del af det
  • Mødet med mennesker og projekter der hvor de er, er det bedste afsæt for udvikling
  • Man skal være nysgerrig, både på personer, historier, frustrationer og ideer