Af Julia B. Hunt, konsulent i Ingerfair, 2015

Julen har netop været over os, og nytåret med sine fortsætter ligeså. Som leder af frivillige, kunne et godt juleønske nok være ” selvkørende frivilliggrupper”.

Både som frivillig leder, og som del af en frivilliggruppe, er motivationen for den enkelte, at lave en frivillig indsats, som giver mening for én. Lederen (frivillige eller lønnet) skal motivere sine frivillige, og holde fokus på, at de også skal brænde for det de laver – ellers mister man dem hurtigt igen. Samtidig skal man også sikre, at man selv bliver udfordret og kan finde mening i ens arbejde – ellers brænder man ud som leder.

Man kan altså på den ene side som leder ikke bare give de opgaver fra sig, som man ikke mener er ens ansvar, eller som man ikke finder interessante eller udfordrende; det skal give mening for den frivillige. Samtidig kan lederen ikke påtage sig alt det rutineprægede eller komplicerede arbejde alene, for så er der ikke overskud til hverken motivation eller nytænkning i relationen til de frivillige, og chancen for at man selv som leder brænder ud er overhængende. Det er hverken til fordel for organisationen, frivilliggruppen eller en selv.

Derfor skal der skabes en balance, hvor de frivillige kan få lov at lave det de brænder for, samtidig med, at lederen ikke overbebyrdes med “hvem/hvordan/hvad” spørgsmål om småt og stort, som intet med ledelsesopgaven har – for så er der ikke tid til ledelse. Hvis der er noget som virker demotiverende er det en frivilliggruppe, hvor der ikke er noget fremdrift, og hvor lederen bruger al sin tid på praktiske spørgsmål og brandslukning.

Løsningen på dette er selvkørende frivilliggrupper, hvor den rette mængde ansvar, viden, kompetence og beslutningskraft ligger i den enkelte gruppe, så lederen kan trække sig lidt tilbage, og blive en motiverende sparringspartner. Men det kræver arbejde for både lederen og frivilliggruppen at nå dertil og det sker kun, hvis I kan opnå den rette balance imellem:

1) De frivilliges indbyrdes relationer

2) De frivilliges rammer

3) Arbejdes art

4) Situationsbaseret ledelse

 

Dine frivilliges relationer

Den vigtigste forudsætning for, at frivilliggruppen bliver selvkørende er, at de faktisk fungerer som en enhed. Derfor er det centralt at have fokus på deres indbyrdes relationer og gruppedynamikken. Der er mange måder man kan sætte fokus på dette:

En måde er ved at snakke om hvilke fællesskab(er) man søger i arbejdet. I Ingerfair arbejder vi med tre typer af fællesskaber; det kammeratlige, det professionelle og sagsfællesskabet. Hvis der i gruppen ikke er åbenhed omkring, hvorfor man er gået ind i arbejdet – eller der ligefrem er nogen der bliver gjort ‘dårligere’ end andre, på baggrund af deres fællesskabsønske, så skaber det en dårlig dynamik i gruppen.

Man kan også arbejde aktivt med hinandens styrker og svagheder, og se på hvordan man i gruppen kompenserer hinanden, og derved kortlægge hvordan man er ‘afhængige’ af de øvriges kompetencer og viden.

En tredje måde man kan arbejde med gruppedynamikken er ved at lave forventningsafstemninger, have spilleregler og et konfliktberedskab som en aktiv del af arbejdet i gruppen. Under udformningen af de forskellige ‘dokumenter’ får man snakket en værdier og behov for den enkelte frem i gruppen, og det skaber grobund for at der opstår den tillid, åbenhed, respekt og ankerkendelse som en god relation hviler på.

 

De frivilliges rammer

Rammerne for det frivillige arbejde er en anden vigtig forudsætning. Hvis ikke der er noget ansvar, beslutningskraft eller ejerskab som kan lægges over på en selvkørende frivilliggruppe – ja så bliver den ikke selvkørende. Ligesom andre velfungerende ‘teams’ skal der være et fælles mål og en afgrænsning imellem gruppen og resten af organisationen, socialt og fagligt/opgavemæssigt. En flok løst tilknyttede individer som alle skal have ‘ok’ fra en leder, hver gang de skal gøre noget, bliver aldrig til en selvkørende gruppe. Altså skal rammerne være der for, at man giver en konkret afgrænset gruppe et konkret afgrænset ansvar. Da vil deres motivation, fremdrift og fællesskab kunne arbejde mod et fælles mål.

 

Arbejdets art

Ligesom med rammerne, er der visse typer af arbejde som ikke i udgangspunktet egner sig til selvkørende grupper. Hvis frivilliggruppen ikke har indflydelse på hverken metode eller mål, så skal man ikke regne med at de bliver selvkørende. De kan sagtes blive til rigtig gode teams, men en frivilliggruppe er først selvkørende, når lederen kan trække sig helt eller delvist, og i den slags arbejde hvor man eksempelvis skal sikre, at noget bliver gjort på en bestemt måde indenfor en bestemt ressourceramme – da kan lederen ikke trække sig. Der skal altså være et fælles mål og en form for indflydelse på enten mål eller metode.

 

Den situationsbaserede ledelse

Når de første ting er på plads, så er det op til lederen at sikre at gruppen bliver selvkørende. Det er hårdt, og det tager tid, men det er en investering. Som leder vil tanken ‘det er nemmere at gøre det selv’ falde en ind et utal af gange – for det er det, i det første lange stykke tid. Det tager tid at opbygge en god relation i gruppen, at få styr på rammer, ansvar, beslutninger osv. Og hvis der kommer nye ind, eller er frivillige der stopper, så skal man i udgangspunktet starte forfra med dynamikken. Derfor skal man som leder være virkelig god til at se, hvornår man skal træde ind og tage styring eller skabe begejstring, og hvornår man skal træde tilbage, reflektere og se på hvordan gruppen kommer videre.

De selvkørende frivilliggrupper er guld værd, både for de frivillige og for organisationen. Det er i den slags grupper man vokser, udvikler sig, bliver klogere og finder fællesskab med andre, der brænder for ens sag. Men ikke alle frivilliggrupper kan og skal være selvkørende. Sæt ind i de grupper som arbejder sammen i længere tid, uden stor udskiftning, med et afgrænset mål og et klart ansvar og beslutningskompetence – der giver det mening.

Så kære leder: Gør det til et nytårsforsæt, at skabe de gode rammer for selvkørende frivilliggrupper i din organisation.