Af Frederik C. Boll, direktør i Ingerfair

I sidste nyhedsbrev fokuserede jeg på, hvordan fraværet af strategisk tænkning, strukturer og formaliteter dræber det frivillige engagement. 

I dette nyhedsbrev vil jeg beskrive det modsatte; nemlig hvordan for meget fokus på strategisk tænkning, strukturer og formaliteter dræber det frivillige engagementet.

 

Bestyrelsen glemmer at lære hinanden at kende

”Hej, hvem er du?” hvisker sidemanden til dig. Du er lige blevet valgt ind i en bestyrelse, og skal til at svare, men bliver afbrudt af et: ”shhh” fra formanden.

De fleste kender dette her billede. Når en bestyrelse er blevet valgt, konstituerer den sig selv, og så lader den bare som om, intet er sket! Bestyrelser bruger sjældent tid på at lære hinanden at kende. Det kan være fordi, det ikke er en prioritet, eller også er det svært at tale om, ’hvorfor’ man er engageret.

Hverdagen blandt bestyrelsesmedlemmerne tager hurtigt over, og man mødes måske kun 4-5 gange om året for at følge op på planerne, afstemme kassebeholdningen og diskutere nye tiltag, som har betydning for foreningens virke. Derudover er man som bestyrelsesmedlem meget overladt til sig selv.

 

Forstå motiverne for at styrke dynamikken

Der kan være mange grunde til at engagere sig i en bestyrelse. For nogle er bestyrelsesarbejdet en pligt, for andre er det en opgave, man ikke kan slippe ud af, og for andre igen er bestyrelsesarbejdet en mulighed for at gøre noget for den sag, man brænder for. Det er vigtigt at prioritere tid på at lære hinanden at kende at forstå, hvad der driver de forskellige medlemmer.

En bestyrelse er, ligesom en almindelig frivilliggruppe, underlagt ’naturloven’ om gruppedynamikkens udviklingsfaser (for en uddybning af udviklingsfaserne se bogen “Sådan leder du frivillige i forskellige situationer”). Det betyder, at hvis bestyrelsen skal være en velfungerende frivilliggruppe, skal den gøre de indledende øvelser for at flytte sig fra den ’høflige og afsøgende’ startfase, ind i en udfordringsfase, hvor uenighed om ’retning, rammer og prioriteringer’ er helt i orden og håndteres civiliseret.

Først herefter har bestyrelsen en begyndende forståelse for, hvorfor den eksisterer, hvor den gerne vil have organisationen hen, og hvorfor prioriteringer og retning er, som de er.

 

Prioritér snakken om, hvad der driver værket

De fleste bestyrelser når sjældent skridtet videre, fordi strategisk tænkning, strukturer og formaliteter stjæler al opmærksomheden fra fokus på at tale om det, der driver medlemmerne.  Det, de vil med hinanden, og det, de vil for andre. Tager man den snak, ved alle, hvordan man hver især begejstres, og hvor uenighed om retning, rammer og prioriteringer kommer fra.

Til slut får I en af mine favoritøvelser i Michael Wulffs nye bog ’Strategi og frivilligt engagement’. Det er en øvelse, hvor bestyrelsesmedlemmer sætter ord på deres egen motivation for at være engagerede. Øvelsen kan bruges af alle slags frivilliggrupper.

Laver man denne øvelse i en nyvalgt bestyrelse, er man allerede godt på vej til at undgå, at strukturer, formaliteter og strategisk tænkning spænder ben for engagementet.

God arbejdslyst!

Øvelse om motivation blandt bestyrelsesmedlemmer