Mange hovedbestyrelser består af dygtige, engagerede og ansvarlige mennesker. Alligevel oplever mange bestyrelser og sekretariater uklare beslutninger, gentagne diskussioner, spændinger med sekretariatet eller en fornemmelse af, at møderne ikke helt skaber den værdi, de burde.
Det skyldes sjældent manglende vilje. Det skyldes ofte, at bestyrelsens arbejde er mere komplekst, end det ser ud. Og vi skal turde tale meget mere om netop dette.
Derfor har vi udviklet en model for bestyrelsesudvikling, som både gør det lettere at tale om bestyrelsesudvikling som en faglig, ledelsesmæssig selvfølge, og som gør det nemmere at få øje på, hvor bestyrelsen fungerer stærkt, hvor uklarhederne opstår, og hvor det giver mest mening at sætte ind.
Fem udviklingsområder
Modellen samler bestyrelsesudvikling i fem områder, som kan arbejdes med enkeltvis eller i sammenhæng:
-
Kerneopgaven i en strategisk arbejdende bestyrelse
-
Kvaliteten af beslutningsmiljøet
-
Effektiv organisering af bestyrelsens arbejde
-
Det sunde samarbejde mellem sekretariat og bestyrelse
-
Forudsætninger for at bidrage kompetent
Det særlige ved modellen er, at den ikke reducerer bestyrelsesudvikling til én udfordring ad gangen. For i praksis hænger områderne sammen: Et uklart beslutningsmiljø påvirker kvaliteten af beslutningerne. En uhensigtsmæssig organisering gør det sværere at arbejde strategisk. Og et uklart samarbejde mellem bestyrelse og sekretariat kan skabe friktion, selv når intentionerne er gode osv.
Frederik C. Boll, direktør i Ingerfair: “En model for bestyrelsesudvikling er nyttig, fordi den giver bestyrelser et fælles sprog for det, der ellers ofte forbliver uklart. Det er min erfaring gennem mange års arbejde med hovedbestyrelser i både store NGO’er og NGO’er under hastig vækst”
Lasse F. Petersen: “Mange bestyrelser taler om strategi, ansvar og samarbejde — men ikke nødvendigvis ud fra samme forståelse. Det vi kan se, når vi arbejder med bestyrelsesudvikling er, at modellen gør det muligt at undersøge bestyrelsens praksis mere systematisk og at tage dialoger, som ellers kan være svære at få greb om for bestyrelsen.”
Modellen kan bruges som:
-
et spejl på bestyrelsens nuværende praksis
-
et afsæt for udviklingsforløb eller seminarer
-
en ramme for prioritering af, hvor bestyrelsen skal starte
-
et fælles grundlag for dialog mellem bestyrelse og direktør
Bestyrelsesudvikling bliver først værdifuld, når bestyrelsens arbejde faktisk bliver gjort til genstand for refleksion, dialog og bevidste valg. Her kan modeller, principper for good governance og andre anbefalinger være en hjælp — men kun hvis de bliver omsat til noget, bestyrelsen kan genkende, tale om og arbejde med i praksis.
Det er præcis det, vores model er udviklet til.
