Af Lasse F. Petersen, Marie B. Holdt og Frederik C. Boll – Ingerfair november 2021

Organisationers lokalbestyrelser er under pres ift. de øgede krav, der stilles til det administrative arbejde og mangel på både hænder og kompetencer. Denne artikel følger artiklen Professionalisering af lokalafdelings bestyrelse – pligt eller lyst?, og stiller spørgsmålstegn ved, om vi skal afvikle lokalbestyrelserne for at kunne sikre udviklingen i organisationen.

Afvikle for at udvikle?

Måske er det vovet at spørge, men vi gør det alligevel: Skal der være lokalafdelingsbestyrelser i en frivillig organisation i fremtiden? Tænk hvis vi kunne tilpasse vores bestyrelsesstruktur, så de kommende generationer vil finde det interessant at deltage og bidrage til arbejdet uge efter uge i eksisterende organisationer – uden at det kræver en landsdækkende formel ramme med lokalafdelingsbestyrelser. En tanke, der udfordrer den nuværende struktur, de fleste landsdækkende organisationer opererer efter, men som er essentiel at tage op til drøftelse, hvis der skal ske et generationsskifte i bestyrelserne.

I vores egne TRAVL-undersøgelser, der kortlægger det psykosociale arbejdsmiljø blandt frivillige i forskellige organisationer, fremgår det, at størstedelen af frivillige i bestyrelserne er 60+. Et billede vi genkender fra de mange lokalafdelingsbestyrelser, vi møder i vores arbejde, men som ikke indgår i TRAVL-målingerne. De fleste frivillige i lokale afdelingsbestyrelser tilhører således de to ældste generationer ‘Mellemkrigsgenerationen’ (født før 1945) og ‘Babyboomers’ (1945 – 1965). Ifølge Danmarks Statistisk udgør disse generationer knap 2 mio. danskere, mens generationen efter, ‘Generation X’ (1965 – 1980) udgør lidt over 1 mio. danskere.

 

Kan man skrue bestyrelser sammen på en ny måde?

For ’Generation X’ skal der være plads til det hele: karriere, familie, venner, fritidsinteresser (både egne og børnenes) og personlig velvære. Tid er en mangelvare for denne generation og tanken om mange lange møder, der måske ikke er relevante, fraholder dem fra frivilligt engagement med mindre, det et sted, de allerede er en del af fx børnenes skole og egne fritidsinteresser. Denne generation har tilsyneladende andre prioriteringer og livsopfattelser, som ikke nødvendigvis fordrer samme grad af frivilligt engagement i ‘klassiske’ strukturer, som bestyrelser generelt har; formand, kasserer, lange dagsordner, vedtægter, faste planlagte møder etc.

Generation X vil gerne bidrage til arbejdet, blot på deres egen måde – den professionelle måde. En måde hvor effektiviteten er høj og møderne korte, engagementet situationsbestemt og aktuelt, et sted, der er meningsfuldt, og hvor det er muligt at få indflydelse, og som på ingen måde er bindende mere end nødvendigt.

Dette taler for en professionalisering af bestyrelserne, som vi var inde på i første artikel. Professionaliseringen er dog ikke nok. Den reelle udfordring ligger i, at der ikke i antal er nær så mange potentielle frivillige i den kommende bestyrelsesgeneration, Generation X, som i de nuværende to ældste generationer. Der vil med andre ord være større efterspørgsel end udbud og på trods af, at vi finder både Generation X, Y og Z i bestyrelser, så ser vi, mange bestyrelser har svært ved at besætte deres lokale bestyrelsesposter.

Alt dette stiller spørgsmål ved den traditionelle struktur, dens organisering og digitaliseringen. Behøver vi at være syv medlemmer plus suppleanter? Kan vi ‘nøjes’ med en mindre enhed på måske fem eller tre medlemmer, som arbejder med en anden organisering af de frivillige i lokalafdelingen? I Scleroseforeningen er det fx. vedtaget, at bestyrelser med tre frivillige er godkendt. Derudover skal bestyrelser overveje, hvordan vi afholder møder, kan det fx. gøres digitalt?, og hvem har indflydelse på hvad? Skal bestyrelser overleve generationsskiftet er det tid til at fokusere på, hvordan de vil imødekomme kommende generationers motivation og ønsker for det frivillige engagement fremfor at fastholde det, de plejer at gøre.

 

Satser du på at vinde konkurrencen om de færre frivillige i Generation X, eller vil du tilpasse opgaverne til de to yngste generationer?

I tillæg til generationsskiftet er det vigtigt også at skele til de to yngste generationer af frivillige og deres forventninger. I generationsforskningen tales der om ’Generation Y’ (1980 – 1995) og ‘ Generation Z’  (1995 – 2010) som generationer, der forventer inddragelse, indflydelse og løbende feedback.

Som det fremgår i Omverdensanalysen, BüroCPH har foretaget for os, så opleves det meget naturligt for civilsamfundslederne, at unge i alderen 16-29 år er optaget af bl.a. udlandsophold, uddannelse og overgangen til arbejdsmarkedet. Dette konkurrerer om opmærksomheden organisationerne ønsker: ”Dertil er det vores oplevelse, at mange unge naturligt orienterer sig mod en sag eller en bevægelse fremfor et organisatorisk tilhørsforhold. I de situationer er der brug for mere fleksible tilbud til unge frivillige, som giver mulighed for, at man kan koble sig på en aktivitet på tværs af vores forretningsområder”, vurderer engagementsdirektør Lars Lindholm fra Folkekirkens Nødhjælp.

Vi kunne, lidt forenklet, stille valget op således: Vil du satse på at vinde konkurrencen om de færre frivillige i Generation X, som formentlig gerne vil indgå i denne eksisterende strukturer, men som ikke nødvendigvis føler, de har tid, eller vil du satse på at tilpasse dine lokale afdelinger (ikke som bestyrelser) til de to yngste generationer af frivillige?

Det gode spørgsmål kunne således være, om de eksisterende strukturer i lokalafdelingsbestyrelser skal afvikles, så der gøres plads til en mere fleksibel engagementsstruktur. Det kræver naturligvis, at den måde hovedorganisationen arbejder på forandres, således at fokus er på at opstarte engagement omkring mærkesagen snarere end at forvente, at nye frivillige finder vej ind i en eksisterende struktur.

 

Fra professionel til velfungerende bestyrelse

Skal lokalbestyrelser overleve, er der behov for at gentænke den måde, de operere på. Et sted at starte er at italesætte det, vi ønsker os af lokalafdelingens bestyrelser således, at vi ikke taler om, at de ikke er professionelle, men i stedet taler om, hvordan vi kan understøtte dem. Vores erfaring er nemlig, at hvis vi ændrer ordet ’professionel’ til ordet ’velfungerende’, så er det meget nemmere at få en dialog omkring, hvordan bestyrelsen kan udvikle sig.

Vores erfaring er, at der kan være langt mellem hovedorganisationens opfattelse af, hvad der gør en god lokalafdelingsbestyrelse, og hvad lokalafdelingens bestyrelse selv oplever er en god bestyrelse. Og hvis vi sætter professionalisering som udgangspunktet, så kan vi hurtigt overse de mange nuancer og reelle muligheder, den lokale bestyrelse har for at honorere disse forventninger.

 

En velfungerende bestyrelse er

– en bestyrelse, hvor der er et godt arbejdsklima, en bestyrelse hvor medlemmerne er engageret i spørgsmål ikke bare om ’driften’ men også om udviklingen. En velfungerende bestyrelse kan komme i mange udgaver inden for én organisation – det handler ikke om antallet af frivillige og aktiviteter, men om lysten til at ville det bedste for foreningen ud fra de ressourcer, der er til rådighed. Derfor er et vigtigt sted at starte med at undersøge, hvilken type af bestyrelse, der er tale om:

 

Kosmetisk, arbejdede eller strategisk bestyrelse?

Den kosmetiske bestyrelse er kendetegnet ved, at bestyrelsen mødes det påkrævede antal gange om året, orienterer hinanden om, hvad der er sket, sikrer de vedtægtsbestemte opgaver i at afholde generalforsamling, aflevere regnskab mv. Derudover gør den ikke noget medmindre, den bliver ’tvunget’ til det.

Den arbejdende bestyrelse er lidt anderledes. Den lever også op til kravene, men her er bestyrelsesmedlemmerne selv aktive i lokalforeningens aktiviteter. Man kunne fristes til at sige, at bestyrelsen er samlingen af foreningens aktive tovholdere. Bestyrelsesmedlemmerne har således en finger med i aktiviteterne. Det der udebliver, er den strategiske udvikling. Der er simpelthen ikke lyst, eller måske handler det om, at der ikke er tid, til at tænke strategiske tanker for lokalafdelingens udvikling.

Den strategiske bestyrelse er så at sige mere i helikopteren og ved taktikbrættet. Det er en bestyrelse, hvor medlemmerne ikke længere er tovholdere for konkrete aktiviteter, men i stedet har viet deres tid til at udvikle foreningen lokalt. Her er bestyrelsen meget optaget af samarbejder med andre aktører, tendenser der er væsentlige for foreningens arbejde og udviklingen af de aktiviteter, som foreningen leverer.

 

Det er naturligvis arketyper, vi taler om ovenfor – virkeligheden lærer os gang på gang, at den lokale afdelingsbestyrelse som oftest er en blanding af en kosmetisk, arbejdende og strategisk bestyrelse.

Det vigtige i disse ’udgaver’ af bestyrelsen er, at lokalforeningen kan have én opfattelse af at være velfungerende, mens hovedorganisationen kan have en helt anden, og afhængigt af type vil der være forskellige krav til, hvordan bestyrelsen kan udvikles, og hvordan hovedorganisationen kan understøtte dette.

 

Fem gode råd til udvikling af lokalbestyrelser

Overvejer du, om din organisation skal i gang med at udvikle jeres lokalafdelingsbestyrelser, så er her fem gode råd, inden du går i gang:

#1 Udvælg de bestyrelser, der er motiveret for at udvikle sig. Start med at arbejde med de (måske få) bestyrelser, som rent faktisk vil en forandring fremfor at tage alle på én gang, eller start med de mest nødlidende. Det giver dig størst chance for hurtige succeser, som kan deles i organisationen og erfaringer til de resterende bestyrelser.

#2 Forstå deres behov. Find ud af hvad den lokale bestyrelse selv mener, er deres vigtigste udviklingsbehov og start med at løse disse. Det er en bedre vej, end at du fortæller dem, hvad de bør gøre anderledes.

#3 Læg en plan for modstand mod forandring. Modstand mod forandring kan bl.a. handle om, at man som bestyrelsesmedlem ikke tror, man kan ’det nye’, eller man er bange for at miste den status, man har som medlem af bestyrelsen. Overvej, hvordan modstanden kan imødekommes.

#4 Skab plads til at have det sjovt. Frivillige bestyrelsesmedlemmer er ikke brikker på et skakbræt, du kan rykke rundt på. Det er mennesker, som skal have det sjovt, mens de gør en forskel. Stil gode spørgsmål, som: ”Hvordan holder vi fast i, at det er meningsfuldt at bidrage til bestyrelsesarbejdet?”

#5 Sørg for at I har ressourcer nok. Udvikling kommer med en pris, ofte udregnet som timer i døgnet. Er der overhovedet plads i din og bestyrelsens kalender til udvikling? En anden pris for udvikling er, at bestyrelsen skal gøre mindre af noget andet imens. Husk at afstemme mulighederne på forhånd.

 

Få redskaber til bestyrelsesudviklingen – tilmeld dig kurset “Kompetenceudvikling af lokalafdelingernes bestyrelser”

Mangler du viden og sparring til, hvordan du kan understøtte og udvikle lokale afdelingsbestyrelser i din organisation, så kom med på endagskurset “Kompetenceudvikling af lokalafdelingernes bestyrelser” d. 21. marts, hvor du bl.a. får redskaber til at facilitere bestyrelsesudviklingen. Se mere og tilmeld dig her.

Som forberedelse til kurset “Kompetenceudvikling af lokalafdelingernes bestyrelser” kan du gratis se onlinekurset ’De dovne bestyrelser’ her.