Af Marie Baad Holdt, chefkonsulent i Ingerfair

 

I en foranderlig verden er løbende småjusteringer en nødvendighed. Det gør sig naturligvis også gældende i organisationsverdenen. Når verden forandrer sig, forandrer vi mennesker os også, og derfor skal organisationen, vi ønsker at involvere folk i, forme sig derefter. Organisationer, der ikke formår denne tilpasning, svinder ind og går med tiden til. Skal vi redde organisationen, skal der en radikal ændring til og det kan være svært, særligt, hvis det er en stor og/eller gammel “tanker”, der skal ændre kurs og have hele organisationen med. I denne artikel vil jeg fortælle om, hvorfor man oplever modstand mod forankring og på baggrund heraf gennemgå, hvordan man skaber en god forandringsproces.

Forandringer kan ud planlægningsmæssigt synspunkt ses som en lineær proces, hvor vi først gør A og derefter B indtil vi til sidst ender ved målet Å. Jeg er selv stor tilhænger af mange af John P. Kotters teorier inklusiv hans tilgang til forandringsledelse, som jeg vil komme omkring i denne artikel, men jeg har også erfaring nok selv i bagagen med at skabe store som små forandringer i organisationer til at vide, at forandringer sjældent går som planlagt, sjældent er en lige linje og stort set altid skaber usikkerhed blandt de involverede.

 

Vi er bedst til det vi kender

Forandringer skaber usikkerhed: Hvad er min nye plads? Kan jeg finde ud af det? Hvorfor skal vi forandre noget, der virker? Bliver der overhovedet en plads til mig? Hvorfor blev jeg ikke spurgt? Hvad sker der og hvornår? Spørgsmålene er mange – og forskellige – afhængigt af, hvem du spørger.

Ifølge hjerneforskere ligger problemet i hjernen. Hjernen elsker vaner. Når vi lærer ting, lærer vi at gøre dem per automatik, så vi ikke hele tiden skal gå og huske, hvordan man gør – f.eks. cykler eller kører bil. Når vi skal lære noget nyt eller gøre tingene anderledes, er det et stort arbejde for hjernen, fordi den skal lære en ny form for automatik, og det vil hjernen typisk modarbejde, indtil det nye bliver en vane. Derudover har vi en hjerne, der ikke har udviklet sig meget siden stenalderen, og hjernen er bygget til at være på vagt for det ukendte og potentielt farlige.

Og det er denne “på vagt-hjerne” vi møder, når vi oplever modstand mod forandring. En hjerne, der vil beskytte os imod det ukendte og de (potentielt) uopfyldte behov i det nye. Hjernen er bygget til at beskytte os – også overfor farer, der kunne ske, derfor møder vi som “forandringsledere” ofte bekymringer for noget, der højst sandsynligt ikke sker. Og hvis vi ikke bearbejder denne bekymring, så vil den komme til at vokse.

Lad mig give et eksempel: I en organisation, jeg er sparringspartner for, er man i gang med at rekruttere en ny type frivillige, som er anderledes end dem, der allerede er. Forandringslederen fortalte mig forleden, at en bekymring var kommet frem omkring de nye frivillige – som slet ikke er startet endnu – nemlig, at der var forsvundet ting, og det måtte jo naturligvis være de nye, der havde taget dem. Bekymringen for de nye frivillige var vokset, og den frivillige havde allerede “oplevet” bivirkningen til trods for, at de nye frivillige slet ikke er startet.

Udfordringen er, at vores hjerner ikke altid tænker rationelt, og sagtens kan opleve noget som en frygt, usikkerhed eller et uopfyldt behov, selvom det ikke er det. Derfor er det vigtigt, at vi som forandringsledere tager forbehold for, at nogen kan have bekymringer om noget, som slet ikke sker, og at vi hurtigt får taget hånd om bekymringen.

 

Forandringer sker hele tiden

Når vi snakker om forandringsledelse, tænker vi ofte på store gennemgribende ændringer som f.eks. omstrukturering i en organisation. Men faktisk kan vi med fordel tænke forandringsledelse, lige så snart noget skal ændres, f.eks. når vi rekrutterer nye frivillige, ændrer måden vi organiserer frivilligheden på eller køber nyt kasseapparat til caféen.

Hvad kan syntes som en lille ændring – og endda forbedring – kan for nogle virke som en stor forandring. Skal forandringen være en succes, skal du have alle med og derfor er det vigtigt, at du er opmærksom på den modstand – og medvind – der er blandt de involverede.

 

Modvind og medvind i forandringsprocesser

Når du skal skabe en forandring i din organisation, skal du derfor forstå dig på modstand mod forandring. Det betyder, at når du planlægger din forandringsproces, så skal du også tænke modstanden ind, og hvordan du bedst muligt forebygger eller imødekommer den.

Modstand mod forandring kan komme til udtryk på mange forskellige måder afhængigt af hvilket behov, “modvinden” føler sig truet på. I bogen Sådan bruger du kultur- og kommunikationsanalyser til at skabe et bæredygtigt frivilligmiljø, beskriver vi nogle af de typiske bekymringer og reaktioner, vi møder i frivilligheden.  Bekymringerne udspringer af uopfyldte behov – og som nævnt kan det godt være oplevelsen af et potentielt uopfyldte behov, vi møder. Du kan se de seks forskellige typer behov her:

I tabellen nedenfor har jeg samlet de seks uopfyldte behov, hvordan de ofte kommer til udtryk og eksempler på, hvad du konkret kan gøre for at imødekomme dem. Som det fremgår handler det om tydelig kommunikation omkring hvorfor, der skal ske en forandring, hvordan processen skal foregå og hvordan det nye kommer til at se ud.

Behovet for… Kommer til udtryk som… Imødekom det med…
Tryghed Snæversynethed og forstokkethed Klare rammer og gennemsigtighed
Identitet Indspisthed og u-imødekommenhed Indflydelse på egen identitet/rolle
Bliv hørt Magtsyge og egenrådighed Muligheder for ægte indflydelse
Retfærdighed Fornærmet, tolker alt i værste mening Fokus på ‘hvorfor’; gør ikke andre forkerte
Kontrol Perfektionisme eller mangel på gåpåmod Løbende og åben kommunikation
Mestring Selvtilstrækkelighed Kompetenceløft ved nye opgaver

 

En god øvelse er, at kortlægge den modvind du møder. Selv bruger jeg Kurt Lewin’s kraftfeltsanalyse, hvor jeg på den ene side beskriver medvinde og den anden side modvinde. På den måde har jeg et overblik over både de bekymringer og modvinde, jeg skal bearbejde og de medvinde, der kan være med til at hjælpe forandringsprocessen på vej.

I eksemplet ovenfor fra organisationen, der skal have en ny type frivillige, er medvinde f.eks. de frivillige, som gerne vil have de nye frivillige og gerne vil være med til at sikre, at de inkluderes i fællesskabet (ambassadør), de frivillige, der allerede er i organisationen, som ligner de nye, der rekrutteres (succeshistorie og en del af en magtfuld alliance) og de potentielle nye frivillige, som allerede har været i kontakt og gerne snart vil i gang (hurtig succes).

Modvinde er den frivillige, der er bekymret for om de nye frivillige har samme værdier som dem (behov for identitet, tryghed og kontrol), der allerede er, forandringslederens bekymring om, hvordan de nye bliver taget imod og inkluderet i gruppen, og den gruppe af frivillige, der slet ikke ser et behov for nye og bekymrer sig om, om det er fordi de ikke længere gode nok (behovet for retfærdighed)

Planlægning af forandringsprocessen

Som nævnt i indledningen er jeg inspireret af Kotters tilgang til forandringsledelse og modellen herunder viser de 3 faser og 8 trin i forandringsprocessen. Som du kan se ud fra modellen, skal du allerede på første trin ’Skab et behov’ engagere andre i din forandringsplan. Du kan altså ikke nøjes med at sidde bag skrivebordet og udarbejde en plan. Skal du have succes skal du involvere andre fra starten.

Forandringsprocessen

Fase 1

Skab et behov. Første trin er at skabe et behov. Tidligere har den “brændende platform” været meget brugt: Hvis vi ikke gør det her, så overlever vi ikke, men undersøgelser viser, at et “brændende ønske” nemmere kan få folk med, især i frivilligheden, hvor vi kan gå mod en fælles fremtid, hvor organisationen stadig gør et vigtigt stykke arbejde.

Form en magtfuld alliance. På trods af, at trinene kommer efter hinanden i modellen foregår flere af dem ofte på samme tid. I din forberedelsesfase kan du nemlig med fordel bruge din kraftfeltsanalyse og involvere dem, der er medvinde ift. din forandring. Lad dem gå forrest og være gode ambassadører for alt det nye. Det kan skabe tryghed at en, der er vellidt blandt de frivillige, er med på det nye. 

Skab en forandringsvision. Du skal kunne forklare, hvorfordet nye er vigtigt, og vise vejen dertil. Det er muligt, at hele stien ikke er lagt fra start, fordi det måske er uklart, hvordan det nye helt præcist vil blive og det er okay – Det vigtige er, at du er tydelig omkring, hvilken retning I går og hvad målet med forandringen er.

Fase 2

Kommunikér visionen. Tidligt i processen, inden for mange rygter spredes, er det vigtigt med tydelig kommunikation omkring, hvad der sker. Sig gerne nogle af bekymringerne højt – og imødekom dem. Inviter de involverede til at sætte ord på bekymringer – og glæder – ved det nye. En vigtig del af forandringsledelse er at opfylde behovet for at blive hørt, som mange har. Vær dog skarp på om noget er til diskussion eller ej. Pseudoinddragelse er ikke motiverende!

Styrk indsatsen og skab hurtige successer.Når du har forklaret visionen, skal du hurtig i gang. Derfor er det godt at vise med det samme, at vi er på vej. Det kan f.eks. være, at du i din organisation ønsker, at alle frivillige skal igennem et introforløb. Det er nemt at introducere for nye, men sværere at overbevise de eksisterende frivillige om. Derfor kan du f.eks. have planlagt nogle forskellige undervisningsaftner, hvor de eksisterende frivillige langsomt bliver klædt på og hvor der tages forbehold for, at de har erfaring med i bagagen.

Fase 3

Byg ovenpå de gode eksempler.Fortæl de gode historier igen og igen. Byg ovenpå og gå foran i forandringen. Sørg for ambassadørerne – alliancen – også er klædt på til at fortælle de gode historier, så ingen er i tvivl om, at det er den rette vej I går. Men sørg også for at have øje for de bekymringer, der stadig er derude. Bekymringer kan stadig være der, eller komme, midt i processen. Opdatér evt. din kraftfeltsanalyse og arbejd med modvind og medvind.

Fasthold og evaluér forandringen. Vigtigt er det at lave en plan for, hvordan forandringen fastholdes fremadrettet og et kig bagud på processen giver dig vigtig viden og læring til næste gang. På trods af at to forandringsprocesser sjældent er ens, er der god læring at hente, når vi evaluerer og kigger tilbage på, om det hele gik, som vi havde forventet, hvad var anderledes og hvorfor.

Succes med forandringsprocesser kræver involvering

Forandringsprocesser er ikke ligetil, hvis du gerne vil have alle med. Det kan til tider være en langsommelig proces, men jo mere du har mulighed for at inddrage og informere tidligt og undervejs i processen, jo større sandsynlighed er der for, at alle kommer med.

Som sparringspartner for flere organisationer, der er i gang med større eller mindre forandringer, kan jeg se forskellen på dem, der tidligt tænker forandringsprocessen ind og undersøger modstanden mod forandringerne ift. dem, der bare går i gang uden at involvere. Her hjælper jeg med at rette op og sikre, at organisationen kommer tilbage på sporet og får alle med.

 

Er du interesseret i at finde ud af om sparring er noget for dig, så tag gerne fat i mig for en uforpligtigende snak.